Woensdag 23/09/2020
Reed Hastings in een gesprek met 'Het Laatste Nieuws': ‘'s Nachts lig ik wakker van de toekomst van Netflix. We moeten voortdurend strijden om de beste films en de beste series in huis te hebben, zodat mensen voor ons blijven kiezen. Dat is zwaar.’

Interview

Netflix-oprichter: ‘Ik lig ’s nachts wakker van de toekomst’

Reed Hastings in een gesprek met 'Het Laatste Nieuws': ‘'s Nachts lig ik wakker van de toekomst van Netflix. We moeten voortdurend strijden om de beste films en de beste series in huis te hebben, zodat mensen voor ons blijven kiezen. Dat is zwaar.’Beeld AP

Ik netflix, jij netflixt, 193 miljoen mensen netflixen. Als de naam van je bedrijf het aan de andere kant van de wereld tot werkwoord schopt, weet je dat je het hebt gemaakt. ‘En toch lig ik er ‘s nachts wakker van hoe we consumenten kunnen blijven verleiden’, zegt Reed Hastings (59), oprichter en CEO van streamingdienst Netflix.

Hij lacht, wanneer we zeggen dat zijn bedrijf de lockdownkampioen is. “We zijn nochtans geen mondmaskerproducent of Zoom, hoor.” Toch heeft de coronapandemie Netflix geen windeieren gelegd. Dit jaar mocht het al 26 miljoen nieuwe abonnees verwelkomen, goed voor een huidig totaal van 193 miljoen trouwe aanhangers in zo’n 190 verschillende landen. Over het ongelooflijke succes van de firma die Hastings in mei 1997 oprichtte als online dvd-verhuurwinkel schreef hij nu samen met professor Erin Meyer het boek No rules rules, waarin hij de bedrijfscultuur haarfijn uit de doeken doet.

Geen regels over vakantiedagen, geen regels over reiskosten, geen toestemming nodig om een miljoenendeal te ondertekenen en u staat erop dat medewerkers u tegenspreken als ze een andere mening hebben. In welke mate heeft deze bijzondere bedrijfscultuur bijgedragen aan het succesverhaal van Netflix?

“We zijn begonnen door dvd’s met de post te versturen, wat al een buitengewoon succes was. Daarna moesten we transformeren in een streamingplatform. Het lukte ons. Nadien moesten we uitzoeken hoe we voet aan grond kregen in de hele wereld en hoe we eigen films en series konden maken. Ook dat lukte ons. Al die omwentelingen en veranderingen hebben we kunnen doorstaan dankzij onze bedrijfscultuur. Andere bedrijven hadden strakke regels en ingewikkelde processen, waardoor ze niet snel genoeg op veranderingen hebben kunnen inspelen. Wij wel.”

Nu zijn jullie afgetekend de grootste, net als Yahoo en Nokia in hun sector ooit waren. Hoe voorkomt u dat Netflix niet de volgende naam in dat rijtje wordt?

“Over lange tijd wordt elk bedrijf ter wereld ooit zoals Yahoo of Nokia. Er is geen enkel bedrijf of instelling die al vijfhonderd jaar lang succesvol is. Misschien een of andere Nederlandse bank. (lacht) Of de katholieke kerk.”

Maar het aanzien van de kerk is ook niet meer wat het was.

“Juist, dat is misschien niet het beste voorbeeld. Maar in het kapitalisme is de concurrentie zo groot dat het lijkt alsof iedereen maar een bepaalde periode in leven kan blijven. Om op langere termijn de toekomst van Netflix te verzekeren tolereren wij een beetje chaos. Dat kost ons geld en zorgt ervoor dat we niet honderd procent efficiënt zijn, maar door de vrijheden zijn we flexibel en in staat om beter in te spelen op veranderingen waar Nokia en Yahoo niet hebben op ingespeeld. Of we succesvol zullen blijven, kan ik niet garanderen. Soms verandert de wereld zo radicaal dat je er weinig kan aan doen. Kodak kende een traditie van honderd jaar filmrolletjes ontwikkelen. Ze dachten dat de revolutie bestond uit digitale camera’s en dat fotografen nog steeds hun foto’s zouden printen. Pas later werd duidelijk dat Instagram de echte vervanger van Kodak is. Er was geen enkele mogelijkheid voor Kodak om zoals Instagram te worden. Net zoals een paardenstal zich ook niet zomaar kon omvormen tot een autoproducent.”

Ligt u ’s nachts wakker van dat langetermijnperspectief?

“Absoluut. We moeten voortdurend strijden om de beste films en de beste series in huis te hebben, zodat mensen voor ons blijven kiezen. Dat is zwaar.

“In 2004 was Ted Sarandos verantwoordelijk voor de aankoop van alle dvd’s. Op een dag was er een of andere nieuwe film over aliens uitgekomen en Ted dacht dat het een hit zou worden. We dronken samen een kopje koffie terwijl hij aan zijn bestelformulier werkte, en hij vroeg:‘Hoeveel denk je dat we hiervan moeten bestellen?’ Ik antwoordde: ‘O, ik geloof niet dat die populair gaat worden. Doe er maar een paar.’ Binnen een maand was er waanzinnig veel vraag naar de titel en waren we door onze voorraad heen. ‘Waarom heb je niet meer exemplaren van die alienfilm besteld, Ted?!’ riep ik uit. ‘Omdat jij dat zei!’ zei hij verontwaardigd. 

“Op dat moment begon ik de gevaren van de gangbare besluitvormingspiramide te begrijpen. Ik ben de baas en ik heb sterke meningen, die ik graag deel, maar ik ben niet de beste persoon om te beslissen over hoeveel exemplaren van een film we moeten bestellen, en ook niet voor veel andere dagelijkse beslissingen bij Netflix. Ik zei: ‘Ted, het is niet jouw taak om mij tevreden te stellen of om de beslissing te nemen die je denkt dat ik het beste vind. Jouw taak is om te doen wat goed is voor het bedrijf. Je mag niet toelaten dat ik dit bedrijf in de afgrond stort!’”

Hoe veel beslissingen heeft u de voorbije week genomen?

“Zero. Al heb ik dit jaar wel al een grote genomen, door Ted Sarandos als mede-CEO aan te stellen. Dat soort grote beslissingen moet je als CEO natuurlijk wel nemen, maar voor de rest probeer ik vooral een kader te scheppen waarin ik ideeën geef. Wij doen niet aan top-downmodellen, omdat we geloven dat we het snelst en het innovatiefst functioneren als werknemers in het hele bedrijf zelf beslissingen nemen en zich daar verantwoordelijk voor voelen. Ik ga dus nooit zeggen: laat ons Tom Hanks voor deze rol casten of laat ons deze gebruikersoptie toevoegen.”

Zegt de keuze om een tweede CEO aan te stellen iets over uw toekomst bij het bedrijf?

“Ted en ik werken al meer dan twintig jaar samen en gedroegen ons al lange tijd als co-CEO’s, dus in de manier van werken verandert er niet veel.”

Maar u plant uw pensioen nog niet?

“Ik heb aan de investeerders verteld dat ik nog zeker tien jaar kan meedraaien. Ik ben nog maar 59 en behalve mijn liefdadigheid (Hastings schenkt grote sommen van zijn fortuin weg aan vaak onderwijsgerelateerde goede doelen; red.) heb ik geen ander werk. Mijn vrouw vindt het oké dat ik nog even voortdoe.”

“Toen mijn vorig bedrijf in 1995 naar de beurs ging, waren mijn vrouw en ik vier jaar getrouwd en hadden we een jonge dochter. Ik had in mijn werkleven een hoogtepunt bereikt, maar slaagde er niet in om een goede echtgenoot te zijn. Elke week was ik wel een paar dagen weg, maar wanneer mijn vrouw haar frustratie daarover uitdrukte, verdedigde ik me door te zeggen dat alles wat ik deed voor het welzijn van het gezin was. Wanneer vriendinnen haar vroegen: ‘Vind je het niet fantastisch dat Reed zo’n succes heeft?’ kon ze wel huilen. 

“Er kwam een kentering toen we naar een huwelijkstherapeut gingen. Hij liet elk van ons over onze grieven vertellen. Ik ging onze relatie door de ogen van mijn vrouw zien. Geld kon haar niets schelen. Ze had me in 1986 ontmoet op een feestje voor teruggekeerde vrijwilligers van Peace Corps, en was verliefd geworden op de man die de afgelopen twee jaar had lesgegeven in Swaziland. En nu zat ze vast aan een man die geobsedeerd was door zakelijk succes. Wat was daar fantastisch aan?”

Beeld EPA

Hoe zorgt u er als topzakenman voor dat u een goede echtgenoot en vader blijft?

“Je moet sowieso compromissen sluiten. (denkt na) Nu is het makkelijker dan vroeger, omdat onze kinderen twintigers zijn. Maar in plaats een goede work-life balance na te streven, proberen we aan work-life integratie te doen. Bij work-life balans is elk uur dat je aan je werk spendeert eentje dat je niet aan je privéleven besteedt. Het is het een of het ander, je kan niet iedereen tevreden stellen. Ik geloof meer in het idee van work-life integratie: ik ben bijna altijd op tijd thuis voor het avondeten, maar werk nadien nog eventjes van thuis. Ik probeer in de week eens een voormiddag vrij te nemen om iets met mijn vrouw te doen, maar werk dan in het weekend.”

Laat ons het eens over de toekomst van televisie hebben. Zal het landschap de komende twintig jaar even hard veranderen als in de voorbije twintig jaar?

“Wat heeft ons de voorbije decennia voortgestuwd? Het internet. Dus je moet je afvragen of er iets is dat een gelijkaardige verandering kan teweegbrengen. Misschien is het augmented reality en kijken we in de toekomst tv op een contactlens in ons oog. Dat lijkt me een mogelijkheid. Even goed verandert er de komende jaren weinig. Je hebt lange periodes van stabiliteit en plotse momenten van veranderingen. Denk aan paarden die duizenden jaren lang de manier waren om mensen te vervoeren, tot er in één generatie tijd ineens auto’s waren.”

In België wordt binnenkort ‘Streamz’ gelanceerd, een streamingplatform dat werd aangekondigd als de lokale Netflix. Wat denkt u over dit soort initiatieven?

“Richt het zich op Franstaligen of Nederlandstaligen? Of op beiden?”

Enkel op Vlamingen.

“Oké. Wel, er lopen in verschillende landen gelijkaardige lokale projecten, die vaak succesvol zijn. Dat is prima. Het is slim dat televisienetwerken samenwerken en beseffen dat streaming de toekomst is. De overstap van een serie op tv uitzenden naar diezelfde serie online beschikbaar maken kan ook relatief vlot gebeuren. Het is niet zo moeilijk als de veranderingen die een papieren krant meemaakt.”

Wil u met Netflix meer focussen op lokale content en bijvoorbeeld een serie met Vlaamse en Nederlandse acteurs maken?

“Absoluut, we zijn daarmee bezig. In Nederland hebben we al een reeks gemaakt, net als in IJsland. We zullen opportuniteiten vinden om ook in Vlaanderen een serie te maken dat we met de wereld kunnen delen, zoals we bijvoorbeeld met het Duitse Dark en het Britse The Crown doen. We willen aan fantastische storytelling doen op vele verschillende plaatsen, maar dan wel met verhalen die een beetje kunnen reizen. Het is zoeken hoe we dat kunnen doen, rekening houdend met culturele verschillen. Hoe dan ook zullen we vooral in de marge concurreren met lokale televisiezenders. In tegenstelling tot hen gaan wij geen hyperlokale reeks over pakweg een Hollandse boerendochter maken.”

No Rules Rules. Waarom Netflix zo succesvol is’, uitgeverij Spectrum, 366 blz, 21,99 euro.

In ‘No Rules Rules’ schrijft Reed Hastings samen met professor Erin Meyer over de bijzondere bedrijfscultuur van Netflix.Beeld RV
Meer over

Nu belangrijker dan ooit: steun kwaliteitsjournalistiek.

Neem een abonnement op De Morgen


Op alle artikelen, foto's en video's op demorgen.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234