Maandag 21/06/2021

Winst maken, hoe maakt niet uit

Van textiel naar verzekeringen. Van buskruit naar isolatieschuim. Of van rubber en ruw hout naar mobiele telefoons. Het is een onwaarschijnlijke overstap, maar toch is het de samenvatting van de bedrijfsgeschiedenis van enkele opmerkelijke beursgenoteerde ondernemingen. Waarom kiest een bedrijf ervoor om zich in een volledig nieuwe sector te storten?

'Het doel van dit bedrijf is niet auto's produceren maar winst maken." Het is een citaat dat toegeschreven wordt aan Henry Ford, de vader van de moderne autoassemblage. Ford had nog heel wat andere wijsheden over geld in petto ("wie denkt via geld onafhankelijkheid te verwerven zal die toestand nooit bereiken"), maar met dat citaat sloeg hij de spijker op de kop. Bedrijven die te lang vasthouden aan hun historische activiteiten en weinig oog hebben voor meer winstgevende activiteiten, dreigen vroeg of laat vast te lopen. Plantagegroep Sucraf mag in de koloniale hoogdagen dan wel veel geld verdiend hebben, vandaag is het op de Brusselse beurs verschrompeld tot een onbeduidend aandeel. Elektrogroep Acec stevende door een gebrek aan dynamisme in de jaren tachtig op het faillissement af en scheepswerf Boel in Temse overkwam tien jaar later hetzelfde. Modemerken Marks & Spencer en Benetton begonnen het vanaf de jaren negentig af te leggen tegen concurrenten als Zara en H&M. Zij hadden beter begrepen wat hedendaagse consumenten willen en brachten sneller collecties uit in hun beter georganiseerde winkels.

Voor de meeste bedrijven volstaat het aandacht te hebben voor innovatie in de eigen sector. Benetton en Marks & Spencer maken vandaag nog steeds kleren, maar hebben inspanningen gedaan om hun winkels groter te maken (bij Benetton) of efficiënter in te richten (bij Marks & Spencer). Eastman Kodak en Agfa-Gevaert zijn honderd jaar na hun oprichting nog steeds met fotografie bezig, maar doen dat nu vooral digitaal in plaats van met filmrolletjes. Door mee te gaan met hun tijd belandden heel wat bedrijven de voorbije decennia ook in verwante activiteiten. Het West-Vlaamse Barco, opgericht in 1935 als Belgian American Radio Corporation, verving na de Tweede Wereldoorlog de productie van radio's door televisie. En Philips maakt nog steeds gloeilampen, maar heeft zichzelf ook op lucratiever activiteiten gegooid, zoals het maken van halfgeleiders en medische apparatuur. Dat laatste is een interessant voorbeeld: Philips heeft aangekondigd dat het meer werkkapitaal gaat toewijzen aan zijn medische afdeling. De Nederlandse groep verwacht dat die in 2005 een winstmarge van 14 procent zal halen. Om dat soort superieure marges na te jagen wil Philips zich in de toekomst nog meer toeleggen op de productie van medische toestellen.

Ook multinationals als Unilever, P&G en General Electric veranderen zichzelf voortdurend door hogere winstmarges na te jagen. Zo kocht en verkocht Unilever de jongste jaren cosmeticamerken, in de hoop zo meer winstgevende producten in huis te halen. P&G nam in 2003 het haarverzorgingsmerk Wella over en Henkel (de eigenaar van Fa) kocht het Amerikaanse Advanced Research Laboratories.

Maar sommige bedrijven lijken slechts te kunnen overleven door drastische ingrepen. Soms denkt het management radicaal het geweer van schouder te moeten veranderen, soms gebeurt de facelift onder druk van aandeelhouders. Zo was Recticel uit Wetteren lang een dochterbedrijf van buskruitproducent Poudreries Réunies de Belgique (PRB). Pas in de jaren zeventig koos de directie ervoor Recticel te gebruiken als filiaal voor de productie van polyurethaanschuim. Bij Floridienne was het wachten op Jean-Marie Delwart, de manager die dit jaar afscheid neemt, om het zink- en loodbedrijf om te turnen tot een chemie- en voedingsbedrijf. De naam Floridienne verwijst nog naar de ontginning van fosfaatmijnen in Florida, de activiteit waarmee de onderneming in 1898 begonnen was.

Maar levert zo'n radicale ommezwaai ook voor de aandeelhouders iets op? Toch wel, zo tonen enkele schoolvoorbeelden.

l Nokia

De Finse mobieletelefoonmaker haalde tot in de jaren tachtig nog bijna de helft van zijn omzet uit zijn oorspronkelijke activiteiten: de verkoop van papier, hout en rubber. De bedrijfsgeschiedenis van Nokia gaat terug tot in 1865. Toen werd het houtverwerkingsbedrijf langs de rivier Nokia opgericht. Met rubberverwerking ging Nokia zich pas in 1966 inlaten, na de overname van de Finnish Rubber Works.

Met de omschakeling naar mobiele telecommunicatie bleek Nokia in de jaren tachtig het juiste bedrijf op de juiste plaats op het goede moment. Finland was een voorloper op de markt voor gsm-technologie. Toen die in de jaren negentig wereldwijd losbarstte, had Nokia dankzij zijn thuismarkt al een sterke positie veroverd. De koers van het Nokia-aandeel is de voorbije tien jaar vertwintigvoudigd.

l Berkshire Hathaway

Ook de Amerikaanse holding van superbelegger Warren Buffet is een schoolvoorbeeld van een succesvolle radicale omschakeling. De Hathaway Manufacturing Company werd in 1888 opgericht door Horatio Hathaway. Hij investeerde de winst die hij gemaakt had met de walvisvangst in een katoenspinnerij. Die maakte tot kort na de Eerste Wereldoorlog mooie winsten. Vanaf de grote depressie, in de jaren dertig, ging het bergaf. Ondanks een fusie met sectorgenoot Berkshire Fine Spinning Associates Inc. bleef het bedrijf kampen met toenemende concurrentie op de wereldmarkt en dalende katoenprijzen. Tegen het einde van de jaren vijftig had de groep zeven van haar vijftien productievestigingen moeten sluiten. Op de beurs bleef de waarde van het aandeel dalen.

Omdat hij geloofde dat de beurs het bedrijf te weinig oog had voor de cash en financiële reserves die nog in het bedrijf zaten, verwierf Buffett tussen 1962 en 1963 de meerderheid van de aandelen in Berkshire Hathaway. Gaandeweg bouwde hij de textielbelangen verder af: in 1985 stapte Berkshire Hathaway voorgoed uit de textielsector. Maar Buffett had de groep ondertussen wel gediversifieerd. Eerst gebruikte hij de cash van de groep voor de overname van verzekeraar Geico. De premie-inkomsten van die verzekeraar gebruikte hij voor nieuwe investeringen, onder meer in Gillette en Coca-Cola. De koers van het aandeel Berkshire Hathaway is de jongste acht jaar nog verdrievoudigd.

l Brederode

Berkshire Hathaway heeft ook een Belgische tegenhanger. Uit een amalgaam koloniale bedrijven zoals de Compagnie Auxiliaire des Mines en Belgo-Katanga bouwde belegger Pierre Van der Mersch de investeringsmaatschappij Brederode. Brederode heeft participaties in niet-beursgenoteerde bedrijven zoals schuimrubbermaker Artilat en in beursgenoteerde ondernemingen als Dexia en Electrabel. Tussen 1993 en 1998 reeg Brederode de sterke beleggingsprestaties aan elkaar: de waarde van het aandeel vervijfvoudigde in die periode. In 1998 werd de holding van Pierre Van der Mersch door Forbes uitgeroepen tot een van de 300 beste small companies ter wereld. Sindsdien gaat het minder hard. In 2002 boekte de holding zelfs 103 miljoen euro verlies, door de malaise op de financiële markten. De afgelopen twaalf maanden is het aandeel wel bijna dertig procent gestegen.

Maar niet elke radicale ommezwaai groeit uit tot een succes. Zo hebben de Vlaamse families die puddingproducent Imperial Invest omturnden tot een financiële holding (met vooral Almanij-aandelen in portefeuille) er ondertussen dik spijt van dat ze instemden tot een fusie met media- en internetgroep Concentra. Vooral het idee om via die fusie mee te surfen op de internethype (Concentra was een grote aandeelhouder van Ubizen) draaide faliekant uit.

Ook de Duitse buizenmaker Mannessmann had grote plannen toen hij zich in de jaren negentig onder topman Klaus Esser omvormde tot uitbater van een mobilofoonnetwerk. Mannessmann nam in 1999 Orange over maar werd daarna zelf opgeslokt door een nog grotere vis, Vodafone. Dat betekende meteen het einde van Mannessmann. De Franse nutsgroep Vivendi werd eind jaren negentig door topman Jean-Marie Messier omgebouwd tot mediaholding, maar crashte in het begin van de nieuwe eeuw, samen met de technologieaandelen.

Natuurlijk zijn er ook twijfelgevallen.

l Het is bijvoorbeeld afwachten of de Duitse groep TUI een succes wordt. TUI is sinds 1998 ingelijfd bij Preussag. Tot dat moment was Preussag een zwaar-industriële groep, met staal- en steenkoolbedrijven. Maar in amper tien jaar heeft de groep die activiteiten verkocht: met het geld kocht ze onder meer touroperators (zoals TUI en Nouvelles Frontières), hotels en vliegtuigmaatschappijen. Preussag kocht in 1997 ook de logistieke groep Hapag Lloyd. Die radicale ommezwaai is totnogtoe ook geen onverdeeld succes gebleken. Wie tien jaar geleden 500 euro in Preussag-TUI investeerde, zou de waarde van zijn belegging hebben zien toenemen tot 820 euro eind 2003. Niet echt slecht, maar ook niet schitterend. Concurrenten als Kuoni en First Choice deden, zeker in 2003, beter. Bovendien zag TUI zich eerder dit jaar verplicht de geplande beursgang van Hapag-Lloyd af te blazen.

l Ook het Nederlandse VNU is een poging aan het ondernemen om zijn verleden af te schudden. Enkele jaren geleden was VNU nog de bezitter van tijdschriftenuitgeverij Mediaxis (Humo, Flair...), maar die verkocht ze aan het Finse Sanoma. Eerder dit jaar deed de Nederlandse groep haar afdeling voor telefoongidsen (World Directories) voor ruim twee miljard euro van de hand. Met dat geld heeft de groep zich dan weer een sterke positie in het marktonderzoek bij elkaar gekocht, door de overname van AC Nielsen en Nielsen Media Research.

l Het Belgische UCB is een van de recentste voorbeelden van een radicale ommezwaai. In amper een jaar tijd is de onderneming van een chemie- en farmagroep een nagenoeg exclusief geneesmiddelenbedrijf geworden. Dat liep grotendeels via de overname van Celltech, het Britse biotechbedrijf waar UCB 2,25 miljard euro voor neertelde. Om die overname te financieren heeft UCB zijn chemietak in de verkoop gezet. Zo ging dit jaar al de afdeling voor film en oppervlaktebehandeling de deur uit. Beleggers lijken de pogingen van UCB om zich op geneesmiddelen te concentreren wel te waarderen. Sinds de groep in de zomer van 2003 haar nieuwe strategie liet doorschemeren is de waarde van het aandeel bijna verdubbeld. Toch moet UCB bewijzen dat het in de farmasector zal kunnen opboksen tegen giganten als Pfizer en Glaxo Wellcome. Al kunnen speculatieve beleggers er ook op gokken dat het Belgische bedrijf een gemakkelijker overnamedoelwit geworden is, nu het als exclusief farmabedrijf door het leven gaat.

Meer over

Nu belangrijker dan ooit: steun kwaliteitsjournalistiek.

Neem een abonnement op De Morgen


Op alle artikelen, foto's en video's op demorgen.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234