Donderdag 04/03/2021

'Wij zijn geen rasechte ondernemers'

Herman Van de Velde gaat met pensioen. Na 34 jaar trekt hij de deur achter zich dicht bij het bedrijf dat zijn naam draagt. Voor het eerst in zijn bijna honderdjarige geschiedenis moet de lingeriemaker het stellen zonder een familietelg aan het hoofd. 'Natuurlijk vind ik dat jammer, maar de continuïteit primeert.'

De kleine vergaderzaal draagt de toepasselijke naam 'Satin'. Het klinkt even zacht als de hand die ik net schudde, die van Herman Van de Velde. Grote handen zijn het, die allicht daardoor verrassend zacht aanvoelen. De donkere leesbril staat boven op het hoofd, alsof hij een ander gezichtsveld zoekt, en steekt schril af tegen de witgrijze haren.

Tegenover mij zit een fitte, pientere, vriendelijke man. Hij werkte 34 jaar van zijn professionele leven met een uitgesproken vrouwelijk product. Toch lijkt de zachtheid van Van de Velde een karaktertrek, die niet per se wordt beïnvloed door de materialen waarmee hij werkt. Mildheid, zal hij dat later noemen.

De onderneming Van de Velde herinnert in niets meer aan het korsettenatelier dat Margaretha en Achiel Van de Velde in 1919 oprichtten. Het is inmiddels een beursgenoteerd modebedrijf met bekende en modieuze lingeriemerken als Marie Jo, PrimaDonna en Andres Sarda. Tot 2004 werd Van de Velde geleid door de broers Karel en Herman Van de Velde en hun neef Lucas Laureys. Karel nam het ontwerp en de productontwikkeling voor zijn rekening, Lucas was de man van de marketing en sales, Herman nam de interne organisatie en HR voor zijn rekening.

Herman Van de Velde is de laatste van dat familiale trio die nog aan de slag is in het bedrijf. Ignace Van Doorselaere, die de zaak sinds 2004 samen met hem leidt, staat er straks alleen voor. Er zijn nog wel familieleden actief bij Van de Velde, maar geen van hen staat klaar om als CEO de fakkel over te nemen. Dat heeft soms met de leeftijd te maken, soms met een gebrek aan interesse. "Dat ligt wat emotioneel", bekent Van de Velde. "Maar je moet rationeel zijn, in het belang van het bedrijf en zijn mensen. Ik hoop dat we de familiale betrokkenheid op termijn kunnen behouden."

En zeggen dat Herman Van de Velde aanvankelijk koos voor een loopbaan in de ontwikkelingshulp. In 1979 werkte hij voor Unido, een afdeling van de VN, in Conakry, de hoofdstad van Guinee. Als hij over die periode praat, dan fonkelen zijn ogen. Het feit dat zijn jongste dochter in Bujumbura, de hoofdstad van Burundi, woont en werkt, vervult hem met een typisch vaderlijke mengeling van trots en vreugde. "Ze start haar carrière net zoals ik destijds begonnen ben. Dat vind ik leuk, ja."

U praat nog altijd met veel passie over ontwikkelingshulp.

Herman Van de Velde: "Absoluut. Ik wilde toen absoluut nooit in het bedrijf van mijn ouders werken. Dat was niet het leven dat ik voor ogen had. Ik heb altijd een heel goede relatie met mijn ouders gehad, maar ergens wil je je toch een beetje afzetten. Ik wilde op eigen benen staan. Naar het buitenland gaan. Het was een schitterende ervaring, maar ze deed me ook inzien dat daar mijn toekomst niet lag. Als expat leef je toch in een eng en beschermd milieu. Je raakt ook snel gewoon aan een bepaald soort leven waarbij - sorry dat ik het moet zeggen - mensen je dienen. Ik wou mijn kinderen niet opvoeden in zo'n sfeer."

Was er impliciete druk om terug te keren naar het familiebedrijf?

"Neen, al koesterde mijn vader wel een stille hoop. Na twee jaar in het buitenland besloot ik terug te keren, en ik beschouwde het familiebedrijf als een opportuniteit. Was het bedrijf er niet geweest, dan was ik wellicht richting onderwijs gegaan. Mijn oudere broer Karel werkte wel al in het bedrijf. Karel was heel intelligent, maar ook een beetje een rebel. Het schoolse keurslijf lag hem niet. Mijn vader schatte de complementariteit tussen ons goed in. Mijn broer, die ongelooflijk belangrijk is geweest voor dit bedrijf, was de creator. Ik was meer de organisator, de stabiele factor. Mijn broer mocht je niet opsluiten tussen vier kantoormuren. Hij moest kunnen reizen, naar Londen, Parijs."

U staat bekend als een empathisch en geëngageerd ondernemer. Speelde uw ervaring met ontwikkelingssamenwerking daarbij een rol?

"Ik denk dat het toch vooral in mij zit. Ik werd onlangs enorm getroffen door de opera La clemenza di Tito van Wolfgang Amadeus Mozart. Dat gaat eigenlijk over leiderschap, en over mildheid. Empathie, je kunnen inleven in de ander, leidt tot mildheid. Met het ouder worden, zie ik dat nog meer in, het besef van onvolmaaktheid en van kwetsbaarheid. Niemand is perfect. Maar het besef dat de persoon tegenover jou onvolmaakt is, net als jij, geeft een zekere rust."

U kent de boutade: de eerste generatie verwerft, de tweede erft, de derde bederft. U was de derde generatie. Hoe hard wilde u zich bewijzen tegenover uw vader?

"Bewijzen is niet het juiste woord. Wat wel meespeelde, was de drang naar continuïteit. De plicht om iets wat je gekregen hebt van je ouders, via je grootouders, minstens in stand te houden, en het liefst van al nog beter te maken. Ik heb geluk gehad en kansen gekregen. Dat besef zit diep. En ik durf te zeggen dat het voor een stukje meespeelt in mijn beslissing om nu, op mijn 60ste, te stoppen. Die verantwoordelijkheid valt weg. Ik heb ook het gevoel dat ik het kán afgeven. Daar deed ik het voor.

"Ik wil niet flauw doen, de financiële gezondheid van het bedrijf is ook belangrijk, en die stelde me in staat mijn welstand op te bouwen. Maar het waren nooit de winstcijfers die mijn enthousiasme bepaalden."

Van u is geweten dat u meer belang hecht aan talent dan aan opleiding.

"Iemand gebruikte ooit het juiste beeld van plantjes: het ene gedijt in de schaduw, het andere in de volle zon. Eentje heeft veel water nodig, een ander juist weinig. Welnu, de juiste behandeling en omstandigheden doen dat plantje bloeien, daarover gaat het. Ik geloof heel sterk in talenten. Ik geloof ook niet dat je mensen kunt veranderen. Dat wel proberen te doen, is stom, verkwiste energie. Je moet mensen op hun sterktes uitspelen, op de juiste plaats zetten, waar ze hun talenten kunnen botvieren. En vooral veel vertrouwen geven."

Het kan niet anders dan dat dat vertrouwen ook soms beschaamd is geworden?

"Ik heb één principe: fool me once, blame on you. Fool me twice, shame on me. Dat betekent: ik geef vertrouwen, maar bedot me niet. Dan ben ik onverbiddelijk. Het gaat niet over fouten maken, die maakt iedereen, het gaat over bedotten. Eigenlijk ben ik uiterst zelden bedrogen. Dat staaft mijn stelling. Ik ben ervan overtuigd dat de mens intrinsiek goed is. Maar bedrieg me, en dan is het gedaan. Mensen denken dat ik een softie ben, maar ik kan keihard zijn op zo'n moment."

Houdt het u bezig wat mensen over u denken?

"Iedereen is toch begaan met wat anderen van hen denken, nee? Ik ben op dat vlak niet anders. Ik wil vooral mezelf zijn, en niet handelen om anderen tevreden te stellen."

Hoe kijkt u naar de sociale onrust en het beeld van ondernemers?

"Mijn ervaring is dat de mensen aan de basis veel meer begrip tonen dan de mensen aan de top. Het 'wij tegen zij' is mijn model niet. Als ondernemer moet je een beetje maatschappelijk geëngageerd zijn. Een bedrijf staat niet los van zijn context, maar staat in relatie met de maatschappij. Maar misschien verwachten we te veel van ondernemers. En worden ze te vaak in de schopstoel geplaatst. Excessen worden uitvergroot.

"Ik merk bijvoorbeeld nooit dezelfde verontwaardiging over het loon van pakweg Vincent Kompany. Van mij mag die mens veel geld verdienen, ik heb daar geen enkele moeite mee. Maar laat de ondernemer die goed verdient dan ook met rust.

"De politiek moet zorgen voor een maatschappij die solidair is met de mensen die veel minder kansen en talenten hebben. Ik denk dat er vandaag te veel solidariteit is met mensen die het in wezen niet nodig hebben. Ik kreeg kinderbijslag, terwijl ik strikt genomen zonder kon. Geef het dan aan mensen die het wel nodig hebben. Ik streef niet naar een egalitaire maatschappij, verschillen moeten kunnen. Maar de excessen moeten eruit."

Het managementmodel bij Van de Velde tart elke managementcursus. Terwijl iedereen zegt dat het niet gaat met twee kapiteins op een schip, waren er bij jullie drie?

"Dat model van collectief leiderschap vind ik een heel sterk model. Er is echter één voorwaarde: het kan maar werken als je voldoende bescheiden bent. En we hebben een flinke dosis geluk gehad. De geluksfactor wordt vaak onderschat bij ondernemen. Het geluk bij ons was dat we met drie zo complementair waren. We waren alle drie bescheiden genoeg om de leiding niet op te eisen. Elk op zijn domein wel, maar niet als haantjes op een erf.

"Je mag dat ook niet overroepen: wij hebben het model van collectief leiderschap niet uitgevonden. Dat is organisch gegroeid, en het is gelukt. Maar we gaan nu niet overal verkondigen dat dit het enige zaligmakende model is."

Met uw vertrek verlaten jullie dat model en staat bovendien voor het eerst een niet-Van de Velde alleen aan het hoofd van het bedrijf. Twee stijlbreuken ineens, is dat niet te veel van het goede?

"Het feit dat de CEO geen Van de Velde is, daar heb ik totaal geen probleem mee. Dat we het collectieve leiderschap verlaten, vind ik wel wat spijtig. Maar Ignace is een sterke leider, we moeten er alleen voor zorgen dat hij voldoende omringd is met de juiste profielen. Je moet het overigens maar doen. Je volledig inleven in een familiebedrijf is ook een talent. Aanvaarden dat er een familie naast je staat, is dat ook. Maar het werkt goed.

"Ik voel wel meer ambitie rondom mij, en ook dat speelt mee in mijn beslissing om nu te stoppen. Ik wil die mensen de kans geven om hun ambitie waar te maken. Er staan momenteel geen familieleden klaar om het over te nemen, dus maakt het ook geen verschil of ik nu op mijn 60ste of op mijn 62ste stop."

Hoe moeilijk is het om los te laten?

"Ik probeer dat rationeel te benaderen. Maar ik durf gerust toe te geven dat het emotionele ook speelt. En ja, ik zou het leuker vinden als iemand van de familie klaar zou staan. Maar er is niemand, en de continuïteit van het bedrijf primeert. Dan moet je daarnaar handelen. Rationeel?

Absoluut. Maar het is de beste oplossing.

"Ik weet niet in hoeverre we de familiale betrokkenheid kunnen waarmaken vanuit de raad van bestuur. En zal dat voldoende zijn? Dat zullen we moeten ervaren. Ik maak me daar eerlijk gezegd zorgen over. Ik hoop geen schoonmoeder te worden, maar ik wil het wel blijven opvolgen."

Hoe beklemmend kan een familiebedrijf zijn? Ben je niet geneigd risico's te schuwen, om toch maar niet kapot te maken wat er is?

"Wij hebben niet alleen op het nest gepast, we hebben ook onze vleugels uitgeslagen. Maar steeds met de filosofie dat we nooit iets doen wat het bestaan van het bedrijf zou kunnen bedreigen. Anderen werken soms op het scherp van de snee. Dat zijn rasechte ondernemers. Wij zijn dat niet. Daar zijn voor- en nadelen aan. We schuwen risico's niet. We hebben overnames gedaan, die niet altijd gelopen zijn zoals we gehoopt hadden. Dat is jammer, maar anderzijds heeft geen enkele overname ons pijn gedaan of de fundamenten onderuitgehaald.

"La Perla is ons ooit aangeboden (een Italiaans luxelingeriemerk, LID). Dat oversteeg ons vermogen, het had het failliet van het bedrijf kunnen betekenen. Marc Coucke had dat wellicht gedurfd, wij niet (lacht)."

Maar aan het eind van de rit verkoopt Marc Coucke zijn baby Omega Pharma en gaan jullie naar de vierde generatie. Zit daar ook het verschil?

"Ja, ik zie dat bij wel meer ondernemers van de eerste generatie. Die gaan daar heel anders mee om, veel relaxter. Die bouwen een bedrijf bijna op met de ambitie om het te verkopen. Maar hoe verder je gaat in generaties, hoe emotioneler het wordt.

"En nu ga ik iets gevaarlijks zeggen: ik zie Van de Velde niet snel verkocht worden. Je weet dat natuurlijk nooit op voorhand - misschien zal ik het zelf nog verkopen - maar het zou toch moeilijk zijn. Ik heb hier als kind gespeeld, mijn kinderen hebben hier gespeeld. We hebben hier vakantiejobs gedaan. Thuis werd over niks anders gesproken. Die emotionele betrokkenheid is gigantisch."

Uw leven wordt bepaald door vrouwen - u hebt vier dochters -, u werkt met een uitgesproken vrouwelijk product. En uitgerekend hier is de top volledig mannelijk.

"Een terechte opmerking, dat is inderdaad niet goed. Mijn jongste zus had ambitie, maar door omstandigheden kon ze hier pas veel later beginnen. Wij waren de oudsten, de plaatsen waren ingenomen. Vrouwen zijn zachter, hebben minder geldingsdrang, denk ik. Terwijl ze volgens mij intelligenter zijn dan mannen. Dat vertaalt zich nog onvoldoende naar de maatschappij, maar het proces is wel bezig. Het gaat te traag, maar de evolutie is ingezet en valt niet meer te stoppen."

Ik hoop dat ik u niet beledig, maar ik vind u een nogal vrouwelijk leider?

"Ik vind dat net een compliment! En ik denk dat dat de toekomst is. De toekomst ligt niet in directief leiderschap, in dat controlerende, maar in coachend, empathisch leiderschap. Ik denk dat vrouwen daar gemiddeld ook beter in zijn. Niet allemaal, je hebt ook harde vrouwen, hoor (lacht)."

U trekt straks de deur achter u dicht. U lijkt me geen man van de golfterreinen.

"Neen, als ik sport, wil ik zweten. Ik loop, fiets, moutainbike, in de winter ga ik skiën. Ik ben bezig met een project voor Vredeseilanden. Volgend jaar gaan we fietsen met een hele groep ondernemers om boeren te steunen in Nicaragua.

"Daarnaast is er het voorzitterschap van VKW, het Ondernemersplatform, en bekleed ik nog een paar andere mandaten. Ik hou ook van kunst. Ik beweer niet dat ik een verzamelaar ben, maar ik koop af en toe iets wat me raakt. Ik heb dat met boeken ook. Je kunt naar de bibliotheek gaan, maar een boek kopen is toch anders."

Hebt u fouten gemaakt?

"Natuurlijk."

Maar geen onherstelbare?

"Toch wel. Welke? Ik denk aan de sluiting van onze fabriek in Hongarije. Op dat ogenblik was dat wellicht de juiste beslissing. Maar achteraf gezien, met de kennis die we vandaag hebben, zou ik het wellicht niet opnieuw doen."

Ligt u daar wakker van?

"Neen, ik slaap goed. Je moet niet te veel spijt hebben van wat is geweest. Achteromkijken in de sfeer van 'had ik maar', baat toch niks. Ik heb op dat vlak een slecht geheugen. Wees gelukkig met wat je wél goed hebt gedaan."

Meer over

Nu belangrijker dan ooit: steun kwaliteitsjournalistiek.

Neem een abonnement op De Morgen


Op alle artikelen, foto's en video's op demorgen.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234