Donderdag 17/10/2019

'We stevenen af op een implosie van ons systeem'

Hij bracht veertig jaar van zijn leven door tussen managers en managementboeken, en mocht op de koffie bij toppers uit de bedrijfswereld. Vandaag neemt managementprof Marc Buelens, die de Vlerick Business School mee naarde internationale top loodste, afscheid. Met de nodige ironie waar het kan, scherp voor het wereldje waar het moet.

Hoeveel Belgische en buitenlandse (top)managers hij de voorbije decennia de revue zag passeren in
zijn lessen, daar kan hij zelf geen exact aantal op kleven, maar het waren er ongetwijfeld enkele duizenden. Of hij van hen evenveel opgestoken heeft als zij van hem, is nog maar de vraag. "Ooit hoopte ik de rangen van de alwetenden te vervoe- gen. Ik verlaat die rangen nu, wetende dat ik het geheim van goed management nog altijd niet ken. En ik kan even ironisch glimlachen met die pseudo-experts die beweren het wél te weten."
Als er iemand goed geplaatst is om deze vraag te beantwoorden, dan bent u het wel: een manager, wat is dat eigenlijk? Marc Buelens: "Dat is iemand die op heel effi- ciënte wijze problemen oplost, niet meer en niet minder. Ze horen dat zelf niet graag, en zijn dat almaar vaker ook niet graag meer: ze vinden dat er te veel aan hen wordt getrokken en gesleurd en dat ze te weinig proactief kunnen werken, maar dat is vandaag wel de realiteit. Het systeem dwingt hen in dat keurslijf, en zij koesteren door- gaans hoogstens de illusie van controle."
In uw boek - dat niet zomaar de titel Bye Bye Management meekreeg - komt u tot de con- clusie dat het hele systeem bitter weinig om het lijf heeft. Komt u daar niet wat laat mee? "Ik heb op Vlerick veertig jaar lang met hart en ziel les gegeven en onderzoek gedaan. Tegelijk heb ik er met het onderwerp van mijn lessen en onderzoek ook altijd over gewaakt om enige afstand te bewaren. Dat is een levensles die mijn moeder me ooit bijbracht: als je aan het aureool van de heiligen raakt, kleeft er bladgoud aan je vingers.
"Het heeft me altijd wat verbaasd hoe weinig mensen echt kritisch staan ten opzichte van het bedrijfsleven, de managers en hun dure theo- rieën. Ik vermoed dat dit te maken heeft met de nood aan een soort houvast in deze wereld, waar- door bepaalde theorieën en zogenaamde wijshe- den er ingaan als zoete koek. Enkel de mensen die echt goed geïnformeerd zijn - en als onafhanke- lijke prof durf ik mezelf tot die groep te rekenen - beseffen dat het vaak om niet meer dan gebakken lucht gaat. Wie dat hardop zegt, riskeert evenwel uitgespuwd te worden door het systeem.
"Dit geldt overigens net zo goed voor wie werkt bij vakbonden, politieke partijen of kranten."
U draaide natuurlijk wel veertig jaar mee in dat systeem. "Ik heb me altijd een beetje kunnen positioneren als de keizer die geen kleren aan had. En toegege- ven, af en toe kon ik ook voldoende meegaan in hun managersdiscours, als dat zinvol was. Toch zal ik wellicht niet meer gevraagd worden om ergens een bestuursfunctie in het bedrijfsleven te bekleden. Daarvoor was ik dan weer te kritisch en onafhankelijk. Mijn boek is ook geen afrekening: het is een bundeling van wat ik zelf de voorbije jaren geleerd heb, en de conclusies die ik daar uit trek."
Als het hele systeem niet echt meer deugt, wie is daar dan schuldig aan? "Wij allemaal, omdat we het met ons allen in stand houden. De term consumentisme mag dan niet nieuw zijn, hij is actueler dan ooit: consume- ren is vandaag wellicht de belangrijkste ideologie ter wereld. Zolang we kunnen consumeren, zijn we gelukkig, maar niemand lijkt nog echt stil te staan bij de extreme vormen die dat heeft aange- nomen. Een weekendje Praag of Barcelona met Ryanair of Easyjet, om daar dan snel even onze kredietkaart leeg te shoppen: ik noem dat binge- reizen. Maar kunnen we het die vliegtuigmaat- schappijen verwijten dat ze daar op inspelen?
"Een ander voorbeeld: geef een peuter een iPad, en na vijf minuten ziet hij je niet meer staan. Fantastisch toch, hoe snel die kinderen daar mee weg zijn, het lijkt wel op hun maat gemaakt. Bedrijven en managers spelen gewoon hun rol in dat systeem."
Zeker de topmanagers hebben de voorbije jaren flink wat van hun pluimen verloren en aan geloofwaardigheid ingeboet: begint het de buitenwereld stilaan te dagen dat het systeem op zijn laatste benen loopt? "CEO's, topmanagers, ondernemers: het brede publiek had lang de neiging dat als één grote pot nat te beschouwen. Door de bankencrisis is men stilaan gaan beseffen dat het om een systeemfout ging, en dat er dus in eerste instantie moest gekeken worden naar de mensen die dat systeem runden. Zo zijn die topmanagers langzaam van het voetstuk gevallen waarop het systeem, maar bijvoorbeeld ook de zakenpers, hen hadden geplaatst.
"Als haast iedereen je verheerlijkt, en je boven- dien nog een fabelachtig loon toegeschoven krijgt, dan zul je finaal zelf ook geloven dat je écht uitzonderlijk bent. Terwijl iedereen met een beetje gezond verstand toch wel moet inzien dat bedrijven die goed presteren dat aan het collectief te danken hebben, en niet aan een handvol zoge- naamde topmanagers."
De bankencrisis vervelde tot een veel diepere economische crisis. Niet alleen de banksector moet dus op de schop, de ellende zit veel dieper?
"Ik vrees van wel. Onze economie is verworden tot een kluwen van uiterst complexe systemen die je niet langer kunt aansturen. Het idee als zouden managers alles heel doordacht en weloverwogen doen, vanuit een goed onderbouwde visie, slaat nergens op. The system is out of control. Je hoeft maar vijf minuten met een handvol managers aan tafel te zitten en je krijgt voorbeelden van beslissingen die heel anders uitdraaiden dan ver- hoopt.
"We moeten dus dringend naar kleinere een- heden die een stuk schokbestendiger zijn en beter te besturen vallen. Het grote probleem is dat het hele managementdenken volgestouwd zit met begrippen en technieken die pseudozekerheid bieden. Wie daar tegenin gaat, of een ander jar- gon hanteert, wordt in het wereldje meteen weg- gezet als veel te filosofisch en abstract. We zullen doelgericht zijn, of niet zijn. Maar dat houdt al lang geen steek meer."
Getuigt het dan, in het licht van wat de crisis de voorbije jaren heeft aangericht, niet van een haast misdadige nalatigheid om de mensen die al jarenlang aan de touwtjes trekken gewoon verder te laten knoeien?
"Het begrip 'misdadig' zou ik zelf niet in de mond nemen, dat is een te beladen woord. Ik geloof oprecht dat de meerderheid van de managers de dingen goed probeert te doen, vanuit de kennis en zekerheden waarop ze denken te mogen terugval- len. Zij geloven daar voluit in, en af en toe is dat geloof ook terecht.
"Je kunt bijvoorbeeld moeilijk beweren dat de marketingstrategie achter pakweg het Nespresso- concept niet goed heeft gewerkt. Alleen, voor elke geslaagde campagne en aanpak zijn er wellicht ook tien die gefaald hebben. Waarom dit wél en dat niet lukt, daar hebben de meeste managers zelf ook geen idee van. Management werkt goed als het voorspelbaar is en binnen een gekend stra- mien past: als iemand een zevende buitenlandse fabriek moet openen, dan kan hij maar beter vol- gens het boekje van de eerste zes werken.
"In de banksector liep het goed fout omdat zelfs binnen de sector niemand nog wist wat er gaande was, net omdat het zo complex geworden was. Het antwoord daarop heet dan vaak 'meer regelgeving', maar ook dat loopt vaak faliekant af: meer regels voor een sector die je niet begrijpt, leiden doorgaans tot nog meer onverwachte effecten en ongelukken. Vandaar dat we nu wel- licht de basis aan het leggen zijn voor een nieuwe financiële crisis.
"Steeds vaker stellen we vast dat de managers het zelf ook niet meer weten. Ze zijn de constante veranderingen en overnames beu, en krijgen het gevoel dat ze voor niemand nog goed kunnen doen. Waarna hen de burn-out wacht."
U wijst ook met een beschuldigende vinger naar het dictaat van de aandelenkoersen, het kortetermijndenken dat u de voorbije jaren almaar aan belang zag winnen?
"Klopt, en dat is toch wel ontluisterend. Er zijn verschillende onderzoeken die aantonen dat bedrijven die zogezegd voor aandeelhouders- waarde gaan, meestal net het tegenovergestelde bereiken. Wie echt aandeelhouderswaarde wil creëren, moet goede producten maken, de relatie met zijn klanten verzorgen en op lange termijn denken en handelen. De meeste managers weten dat ook, maar toch wordt er almaar meer in kor- tetermijncycli gedacht en gehandeld."
Hoe valt dit dan te verklaren?
"Ik denk, zoals al eerder aangehaald, dat er heus wel flink wat bedrijven en managers zijn die het echt goed voorhebben met hun klanten of werk- nemers, maar dat zij steeds vaker en harder opge- jaagd worden door de anderen. Het is wat deli- caat om voorbeelden te geven in deze, maar KBC is daar volgens mij een mooie illustratie van. Ik geloof oprecht dat dit een bank is geweest die zorgvuldig en doordacht te werk ging, maar op een gegeven moment in een omgeving belandde waarin de druk wereldwijd groter en groter werd om snel meer aandeelhouderswaarde te schep- pen. De anderen doen dat zo, dan moeten wij vol- gen. Puur kuddegedrag dus."
Een economisch systeem waarin het korteter- mijndenken regeert, en waarin zij die de lijnen moeten uitzetten vaak zelf niet meer kunnen volgen: dat belooft niet veel goeds?
"Mijn grote vrees is dat we eerst een zware cata- strofe zullen moeten meemaken alvorens we het tij kunnen keren. En ik maak me vooral zorgen om de diepte en de omvang van die catastrofe. We hebben in Europa twee wereldoorlogen moeten overleven alvorens we konden zeggen: nu is het genoeg geweest, laten we eindelijk ons gezond verstand gebruiken.
"Tot 2001 hebben we een fantastisch Europa opgebouwd, waarop we trots konden zijn. De Europese Unie, de euro, sociale vooruitgang: knap werk. Vandaag zou ik Europa eerder als een kleine ramp omschrijven, economisch maar bijvoorbeeld ook ecologisch. Ik vrees dat we afstevenen op een soort implosie van het economisch en sociaal sys- teem, met flink wat collateral damage. Zowat alle serieuze denkers zijn het er over eens dat we afste- venen op een reeks milieurampen. Ik denk dat we binnen de grenzen van ons huidig democratisch systeem en de stand van de wetenschap gewoon niet meer in staat zijn dit het hoofd te bieden."
Heren politici, het is vijf voor twaalf?
"Ach, ik heb van politici een veel beter beeld dan het grote publiek dat heeft. Dat zijn doorgaans intelligente en goedmenende mensen, maar ook zij zitten gevangen in een systeem. Dat geldt ove- rigens ook voor de meeste bankiers: ik ken er nogal wat die heel correct zijn en niet beantwoor- den aan de karikatuur die vandaag van hen gemaakt wordt.
"Maar nogmaals, het systeem is te complex geworden en tegelijk zijn we ook collectief in slaap gewiegd door dat systeem. Als je twee auto's en een flatscreen bezit, heb je als doorsnee burger zo veel te verliezen dat je nooit op politici zal stemmen die echt voor radicale verandering gaan. De enige partij in België die daar echt voor in aanmerking zou komen, zijn de groenen, en zij blijven nu al jaren steken op zowat 12 procent. De conclusie ligt voor de hand: de burgers beseffen niet echt dat we het zaakje niet meer onder con- trole hebben. Als er al verandering komt, dan zal die van onderuit komen, zeker niet in eerste instantie van de politiek."
Nu we toch bezig zijn: u gelooft ook niet echt dat het de grote bedrijven of multinationals zullen zijn die onze welvaart in stand kunnen houden?
"Nee, in een chaotische omgeving zoals we die vandaag kennen, zie ik voor de economische toe- komst vooral heil in doorgedreven ondernemer- schap. Omdat alleen die ondernemers, en dan vooral in hun beginjaren, nog veel vernieuwing, welvaart en jobs kunnen creëren. Eens bedrijven te groot worden, gaan ze vaak ten onder aan hun eigen contradicties en complexiteit. 70 procent van de echt vernieuwende ideeën komen van werknemers, maar doorgaans kan hun bedrijf daar geen weg mee. En dus beginnen de meest gedreven en koppige werknemers dan maar hun eigen zaak. Amper 8 procent van de echte door- braakideeën mag op het conto van de R&D-afde- lingen van grote bedrijven worden geschreven. Dat zegt voldoende."
U hebt zich altijd heel consequent uitgespro- ken tegen de in uw ogen vaak belachelijk hoge lonen voor topmanagers: dat werd u in de krin- gen waarin u zich beweegt wellicht niet altijd in dank afgenomen?
"Zelf gaf ik meestal les aan gewone managers, die een goed maar geen exuberant hoog loon had- den. De overgrote meerderheid van hen was het met mij eens dat niemand in het bedrijfsleven zo uitzonderlijk goed was dat hij aanspraak kon maken op dergelijke miljoenenbedragen. Iemand als baron Paul Buysse heeft me ooit wel publieke- lijk terechtgewezen omwille van mijn standpunt over de toplonen, vanuit het idee dat dit gewoon de markt is die speelt. Dan zeg ik heel duidelijk, omdat ik die markt intussen door en door ken: nee, dit klopt niet. Het enige wat hier speelt, is opbod."
Hebt u in de loop der jaren inzicht verworven in het 'wordingsproces' van die CEO's? Hoe treedt iemand toe tot dat selecte clubje? "Het allerbelangrijkste is de wil om bij dat clubje te behoren: je moet dat leuk vinden en er ver- domd veel voor over hebben. Vervolgens moet je de nodige diploma's verwerven, waarbij opleidin- gen als rechten of ingenieurswetenschappen zeker een streepje voor hebben. Een MBA, bij voorkeur in het buitenland behaald, is zeker een surplus. Daarna ga je via netwerking op zoek naar enkele figuren die je op de juiste plaatsen kunnen binnenloodsen, en die jijzelf uiteraard ook iets in ruil kunt bieden. Alles welbeschouwd, lijkt de drive, in combinatie met keihard werken, me wellicht het belangrijkste aspect."
Als je dat allemaal op een rijtje zet, krijg je misschien gewoon ook de juiste profielen op de juiste plaats? "Misschien wel, maar er is één groot probleem met dat soort mensen: ze hebben net ook het pro- fiel om iets te veel aan zichzelf te denken. Macht heeft als gevolg dat mensen niet enkel veel beter de doelstellingen zien, maar ook de middelen om dat doel te bereiken. Niet het minst als ze daar zelf ook beter van worden. Macht maakt corrupt, sowieso, het is dus een gezond principe om tijdig te roteren en ervoor te zorgen dat machtige men- sen niet te lang op eenzelfde stoel blijven zitten.
"Voor alle duidelijkheid: dat geldt niet enkel in het bedrijfsleven, maar ook in de politiek. Zie To- ny Blair vandaag, wat een zielig figuur is dat ge- worden? Omgekeerd is het niet zo verwonderlijk dat Maggie De Block en Bart de Wever nu zo populair zijn: twee politici die het in eerste instan- tie niet voor de macht doen. Die constatering maakt me dan toch weer wat blij en optimistisch als democraat: mensen zien dat verschil nog wel."
Wat is het belangrijkste inzicht in het menselijk functioneren dat u in die veertig jaar heeft meegekregen? "Mensen hebben artificiële systemen nodig om ons 'savanne-brein' - de kuddegeest, het volgen van een leider - enigszins te kunnen sturen. De rechtstaat leidt tot een beschaafde wereld, management zorgt voor een hogere economi- sche productiviteit, noem maar op. Het gevaar dat daarbij altijd om het hoekje gluurt, is dat het systeem op termijn out of control raakt. Veel van die collectieve systemen laten ons vandaag wat in de steek, en het zal veel denkwerk vragen om die bij te sturen of te vervangen."

Marc Buelens, Bye Bye management, Lannoo Campus, 200 p., 19,99 euro

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met De Morgen?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van De Morgen rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234