Dinsdag 17/09/2019

'We krijgen de vacatures niet ingevuld'

Technologiebedrijf Alcatel-Lucent België ontslaat 280 mensen én werft tegelijk nieuw volk aan. Is herscholing dan geen optie? 'Er zijn limieten aan wat je gedaan krijgt met opleidingen', zegt directeur Luc Defieuw.

Telecom-, technologie- en innovatiegroep Alcatel-Lucent is een multinationale reus met een jaaromzet van 15 miljard euro en een werknemersbestand van 75.000 mensen, maar de lokale vestiging is nog steeds een beetje van 'ons'. Dat komt doordat het voormalige Antwerpse kantoor van Bell Telephone Company, na een overname door Alcatel (1986) en een fusie tussen die moedergroep en diens Amerikaanse concurrent Lucent (2006), nog steeds een belangrijk R&D-cenakel van de groep herbergt. Hier werd tenslotte de adsl-verbinding bedacht, die breedbandinternet naar de massa bracht via de doodsimpele koperdraadjes waarover we al decennia telefoneren. En via het verkoopkantoor levert de groep telecominfrastructuur en oplossingen aan het merendeel van de topspelers in de Belgische telecom. Het beschermt Alcatel-Lucent België echter niet tegen de conjuncturele dreunen die de moedergroep incasseert: 280 mensen moeten binnenkort het bedrijf verlaten in collectief ontslag, in een wereldwijde besparingsoperatie waarbij de groep meer dan 5.000 mensen laat gaan.

Er wordt dus flink aan de boom geschud bij de telecomgroep, en de meer dan 1.650 koppen tellende Belgische afdeling deelt in de klappen. Maar volgens Luc Defieuw, directeur van Alcatel-Lucent België, is hetgene wat overblijft klaar voor de toekomst. "Wat hier is, blijft hier en kan nog groeien."

Hoe nodig zijn jullie voor de Alcatel-Lucent-groep?

"Onze belangrijkste klant is Alcatel-Lucent: hier in Antwerpen wordt bijvoorbeeld de wereldwijde productstrategie, het design en de R&D gedaan voor datacommunicatie over koper. Er is ook wat activiteit in glasvezelkabel, maar die markt is groter en heeft meer tractie in de VS en China. De glasvezelcompetentie die we hier hebben, is er vooral om operatoren eventueel te helpen wanneer ze de overstap van koper naar glasvezel willen maken. We maken ook de wereldwijde portfolio op voor internetrouters, samen met de VS. En er is een kleine activiteit voor mobiele netwerken. Voor al die toepassingen zijn we het competentiecentrum binnen Alcatel-Lucent: de competenties, producten en resultaten die hier in Antwerpen worden geleverd, worden erg gewaardeerd door de moedergroep. Die activiteiten zijn hier, blijven hier, en kunnen hier zelfs nog groeien. We krijgen de vacatures gewoon niet ingevuld."

Dat zegt u terwijl 280 mensen het bedrijf moeten verlaten. Bedrijfseconomisch zal dat wel zijn logica hebben, maar toch: het is behoorlijk cynisch.

"We zijn niet het enige bedrijf dat in dat schuitje zit: er zijn er heel wat die aan de ene kant tot hun spijt mensen moeten laten gaan, en aan de andere kant zeggen dat ze er te weinig hebben. In ons geval gaat het vooral om reducties die puur overhead zijn: het merendeel van de mensen die ons moeten verlaten, zit in sales en administratie. Daarnaast slanken we stukken van onze portfolio af die legacy zijn geworden: te oud om nog R&D op te doen, het enige wat ze nog nodig hebben is ondersteuning. Dat stuk van het verhaal kun je elders goedkoper doen, dat is gewoon de realiteit. De vacatures die we met moeite gevuld krijgen, houden verband met divisies die groeien, producten waarin we zwaar investeren."

Valt daar geen brug te slaan met opleidingen?

"Tot op een bepaald punt wel, en dat doen we ook. Maar er zijn limieten aan wat je gedaan krijgt met opleidingen. Kijk bijvoorbeeld naar de gebruikerservaring van bepaalde toepassingen die we mee bedenken, en die uiteindelijk gericht zijn op eindgebruikers: mensen van de iPadgeneratie hebben daar andere ideeën over dan mensen van mijn generatie. We hebben dus mensen nodig met nieuwe competenties, met inzicht in wat de nieuwe eindgebruikers willen. Het is uiteraard de bedoeling om onze portfolio verder te duwen in de richting die de markt zal inslaan, en daar zijn nieuwe mensen voor nodig."

De Belgische vestiging van Alcatel-Lucent is groot. Maakt dat jullie niet kwetsbaar wanneer de moedergroep opnieuw een grote besparingsronde zou inzetten?

"De 1.650 mensen die hier werken, dat is buiten proportie met de Belgische markt. Als je het vergelijkt met onze vestigingen in andere landen, dan zouden we het hier gerust met een paar honderd mensen kunnen doen. Maar we zouden jouw vraag ook kunnen omdraaien, en argumenteren dat de groep zich dan meer zou gaan consolideren op de grotere units. Als een bedrijf als het onze helemaal van nul zou kunnen beginnen, zou het een vier- à vijftal centra op de wereld hebben waar alle competenties worden geclusterd. Het zijn er nu meer dan we zouden willen, maar de competenties zitten wel overal waar ze moeten zitten, en dat is het belangrijkste. De afslanking die we nu aan het uitvoeren zijn, is niet prettig: iedereen die je moet laten gaan, is er één te veel. Maar de creativiteit en innovatie die hier ontplooid worden, spelen een belangrijke rol in de groep."

Hoe houden jullie, op langere termijn, onderzoek en ontwikkeling hier in Antwerpen?

"De Bell Labs-activiteiten, die niet direct een product opleveren en zich richten op commercialisering binnen drie tot vijf jaar, zijn uiteraard gefocust op die activiteiten waarvan de puur op het product gerichte R&D later ook hier kan gebeuren. We hebben een aantal innovatieve klanten, er zijn sterke universiteiten in de buurt, en er zijn interessante start-ups waarmee we samenwerken. Je mag je R&D daar dus niet te ver van af houden. Zo krijg je een ecosysteem dat je niet zo gemakkelijk kopieert of transfereert."

De tijd dat hier doorbraaktechnologieën werden uitgevonden, zoals adsl, is wel al eventjes geleden.

"Maar wat is een doorbraaktechnologie? Koperlijnen zitten hier al vijftig jaar in de grond, je kunt je afvragen of daar tout court nog een doorbraak mogelijk is. Maar ondertussen zijn we wel geëvolueerd van een modempje dat met een slakkengang internettoegang leverde, naar iets waarmee je tien HD-kanalen kunt bekijken. Over exact dezelfde koperdraad. Wat we hier uitvinden, hoeft niet altijd een zevenmijlsstap te zijn. Dat is een heel proces met schijnbaar piepkleine stappen, maar de lijn die we de afgelopen twintig jaar hebben doorgetrokken, geeft wel een duidelijk resultaat."

Kom je op een bepaald moment niet aan de limieten van het materiaal en wat het kan geleiden?

"Zal die evolutie ooit stoppen, bedoel je? Ik denk het niet. De stappen zullen misschien alsmaar kleiner worden, maar dat is zoals bij de Olympische Spelen: er worden nog constant wereldrecords gebroken, maar niemand doet er meteen vijf seconden af op de 100 meter. Ik denk niet dat er hier iemand is die denkt dat we aan onze limiet zitten. Het is gewoon hoe open je ernaar kunt kijken: er zijn ook manieren om meer te doen met dezelfde bandbreedte. En als er écht geen vooruitgang meer in zit, dan gaan we iets anders doen. Op een bepaald moment moet je overstappen naar een nieuwe technologie, die functioneel hetzelfde kan doen."

Een toenemend aantal multinationale bedrijven begint, na productie en ondersteuning, nu ook een groter stuk van zijn waardeketen naar het oosten van de wereld te verschepen: ook dus van beslissingscentra en R&D. Wat houdt jullie tegen?

"Het hangt ervan af hoe je die waardeketen definieert. Massaproductie doen we tegenwoordig overal in de wereld, maar veel minder in Europa dan vroeger, dat is duidelijk. Voor software en onderhoud van legacy-producten is India een populaire bestemming, ook voor ons. Wat we allemaal trachten te doen, is de sleutels in handen te houden, en onze kunde om oplossingen op de rails te zetten hier te houden.

"Maar als het op volume aankomt, op pure ondersteuning, op dingen die transfereerbaar zijn, kijken we of het elders in de wereld niet efficiënter kan. Zo zit de wereld vandaag in elkaar. Telecom is ook een zo snel evoluerende markt dat je niet zomaar dingen kunt verhuizen voor de kostenefficiëntie alleen. Er woedt hier al jaren een vurig debat over de loonkost van ingenieurs, en dat is een heel relevant debat. Maar als er beslissingen worden genomen over het maken van een nieuw product, dan zijn de kosten niet het eerste waarnaar wordt gekeken. De eerste vraag is: wie kan dit? We moeten niet de illusie hebben dat we hier op Chinees of Indiaas kostenniveau kunnen werken, maar dat hoeft ook niet: de competentie telt. Het verschil wordt gemaakt door het product, niet door wat het heeft gekost om het te maken."

En toch: wanneer u uw stem laat horen in de zakenmedia, is de loonkostenhandicap in België een van uw stokpaardjes.

"Die handicap is er natuurlijk, en we moeten daartegen vechten. Het verschil tussen bruto en netto is nergens zo groot als in België. Ook de indexering is zo'n populair thema: het gevolg van de indexering is dat je iedereen eigenlijk dezelfde opslag moet geven. We krijgen wel budgetten om opslag te geven, maar die worden bijna volledig opgesoupeerd door die indexering. Wat we overhouden, is bijna te belachelijk om nog te verdelen. Voor de retentie van je belangrijkste medewerkers krijg je dus te weinig middelen, omdat iedereen hetzelfde moet krijgen. We zijn een middel kwijt om talent aan te werven en te houden. Dat zijn twee dingen waar ik tegen blijf ijveren. Maar het belangrijkste is nog steeds dat we mensen met de juiste vaardigheden vinden en opleiden. Het is niet zo dat je voor de helft van de kosten tweemaal zoveel business genereert."

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met De Morgen?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van De Morgen rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234