Dinsdag 15/10/2019

Psychologie

Wanneer de baas het niet meer weet: grote bedrijfsleiders getuigen over hun diepste twijfels

Beeld Munir De Vries

Aan de buitenkant een succesvolle manager die inspireert en gezag uitstraalt, binnenin een sluipend gevoel van professionele ontoereikendheid. Het komt voor in de grootste bedrijven. Hoe ga je nu het best om met zo'n zelfvertrouwenscrisis? Een nieuw boek biedt hulp.

Het was een gewone dag in 2013. Jacqueline Brassey, destijds expert consultant bij McKinsey & Company, zat met haar team rond de tafel. Ze is dan net enkele maanden aan de slag bij de internationaal gerenommeerde consultant en kan bogen op ruim vijftien jaar internationale ervaring. Terwijl iedereen naar haar kijkt, kan ze alleen maar denken aan die steen in haar maag. “Ik kan dit”, zoemt het door haar hoofd. “Ik moet nu iets zinnigs zeggen’. Er kwam… niks. 

“Ik had altijd wel low-grade onzekerheid, dat zat in mijn aard”, blikt ze vandaag terug. “Maar ik ging in een nieuwe baan aan de slag, in een prestigieuze omgeving en had wellicht onbewust het idee dat ik het wel moest waarmaken in deze nieuwe rol. Anders zouden ze denken dat ze de verkeerde hadden aangenomen.” Die confrontatie met zichzelf kwam hard aan.

Haar gevoel van ‘niet goed genoeg zijn’ werd allengs sterker. “Het waren gedachten die ik mij zelf aanpraatte”, zegt Brassey. Om ermee om te gaan, ging ze nog harder werken. “Dat was mijn coping mechanism altijd geweest en was voorheen succesvol. Alleen, dat harder werken betekende ook minder slapen en minder tijd voor ontspanning. Dat leidde op een gegeven moment tot een keerpunt.” Nieuwe opdrachten en de daarmee gepaarde uitdagingen kwamen veel harder binnen, het ging van kwaad tot erger. Dit was wat Brassey haar zelfvertrouwenscrisis doopte.

Egodood

Het startsein voor een academisch onderzoek dat ze samen voerde met hoogleraren Nick van Dam (Nyenrode en IE University Spanje) en Arjen van Witteloostuijn (Vrije Universiteit Amsterdam en UAntwerpen). Het resulteerde in een boek. Opvallend: zo’n fundamentele onzekerheid slaat wel bij meer mensen toe. Bijna 50 procent denkt dat ze beter zouden presteren op het werk als ze zich minder zorgen zouden maken over het begaan van fouten. Meer dan 90 procent piekert weleens over de prestaties of is bang dat ze niet goed genoeg zijn. 

Studio 100-baas Hans Bourlon sloeg tilt in ‘De slimste mens’. “Het enige waar ik aan kon denken, waren die één miljoen mensen die meekeken naar mijn afgang.” Beeld Vier

“Een aanzienlijk deel daarvan, vier op de tien, piekert regelmatig een paar uur per dag of meer”, zegt Brassey. “Onder hoogopgeleide professionals loopt dit percentage al op tot meer dan de helft. Er is geen verschil tussen mannen of vrouwen, ook al geven vrouwen aan iets vaker te piekeren. Zelfs, of misschien wel vooral, succesvolle mannen blijken stiekem grote twijfelaars.” Egodood, heet dat, of de angst om als waardeloos te worden bekeken. Dat komt in het bedrijfsleven veel voor, juist bij mensen die worden geacht iets voor te stellen.

Ondernemer Rudi De Kerpel, die destijds Eurotuin oprichtte, herkent zich in dat verhaal. “Er wordt verwacht van ondernemers dat ze supermensen zijn. Dat je een ongelooflijk idee of visie hebt en dat je dat ook nog eens kunt vertalen in een strategie of bedrijfsplan. En natuurlijk met je privé nog eens een superpartner zijn.” 

Van Howard Schultz, de voormalige topman van de internationale koffieketen Starbucks, komt de boutade dat er maar weinig CEO’s zijn die geloven dat ze gekwalificeerd zijn om CEO te zijn. “Ze zullen je dat alleen nooit vertellen. Om welke reden dan ook menen ze dat ze altijd alles moeten weten en alles onder controle moeten hebben, en dat ze dus geen zwakheden mogen tonen.”

Herman Van de Velde, voorzitter van het gelijknamige lingeriebedrijf, sluit zich aan bij die boutade. “Natuurlijk is dat zo. We twijfelen voortdurend”, zegt hij. “Ik denk vaak dat ze me niet zouden aanwerven voor een functie in het bedrijf mocht ik me er vandaag als nieuweling moeten aanmelden. Ik heb vaak ook het idee gehad dat we vooral onmiskenbaar veel geluk hebben gehad. Geluk in de zaken, in de mensen, in de omstandigheden. Het is pas later dat ik voor mezelf de bedenking kon maken dat je dat geluk soms ook mee in de hand werkt.”

Studio 100-baas Hans Bourlon beleefde zijn egodood zelfs live op televisie. “Ik zat in de finale van De slimste mens en kreeg een reeks vragen voorgesteld. Ik hoorde het op dat ogenblik donderden in Keulen en dacht bij mezelf ‘ik weet niks’. Het enige waar ik aan kon denken, waren die één miljoen mensen die meekeken naar mijn afgang.”

Gedeeld leiderschap

Was het bij Brassey de nieuwe baan die als trigger fungeerde voor haar existentiële crisis, dan was het bij De Kerpel een relatiebreuk die hem van zijn voetstuk deed vallen. “Ik heb in 2012, na die relatiebreuk, twee jaar geworsteld. Ik moest me soms echt overtuigen om datgene te doen wat moest gedaan worden. Het ging soms echt niet en dan zei ik dat eerlijk tijdens interne meetings. ‘Het gaat niet, maar doe maar verder.’ Ik had gelukkig een superteam. Op een gegeven ogenblik ben ik voor negen weken naar New York gegaan, om echt te deconnecteren.” Die episode had wel verstrekkende gevolgen. “Het lag uiteindelijk mee aan de basis om mijn bedrijf te verkopen en meer tijd te maken voor de dromen die ik nog had.”

Het opzetten van een bedrijf, een project, het is vaak voldoende om die twijfelmachine op volle toeren te laten draaien. De opstart van Studio 100 was voor Bourlon in dat opzicht de zwaarste periode. Met een vijftal mensen alles bestieren, van verbouwingen over telefoonaansluitingen tot pakweg ’s avonds de vuilnisbakken buitenzetten. “Ik had het gevoel dat ik alles moest kunnen, wat natuurlijk niet zo was. Dat is ook onmogelijk. Die les heb ik snel geleerd,” blikt Bourlon terug. 

Herman Van de Velde (rechts van CFO Bart Rabaey) is voorzitter van het lingeriebedrijf. “Er wordt niet meer naar één persoon gekeken maar naar een team. Dat helpt de druk te verlichten.” Beeld BELGA

Die opstart zijn Bourlon en Studio 100 inmiddels allang ontgroeid. Al durft die striemende twijfel op menselijk vlak nog weleens door te bijten. “Als het op zakelijk vlak eens misloopt, heb je een slecht cijfer, een slechte spreadsheet. Daar ben ik heel koel en nuchter in. Met mensen is dat niet zo. Het komt voor dat je soms iemand moet laten gaan omdat die persoon niet op de juiste plaats is. Ja, dat is een gedeelde verantwoordelijkheid. Daar kan ik enorm over twijfelen. Vooral omdat je weet dat een ontslag een serieuze impact heeft op iemands leven.”

Van de Velde was zelfs bang dat hij het familiebedrijf naar het faillissement zou leiden. “Ik kreeg in het begin van mijn loopbaan de opdracht om het bedrijf het computertijdperk binnen te sturen. Na maanden voorbereiding verliep de introductie niet zo vlot en waren er kinderziektes. Ik had me in het hoofd gestoken dat ik de ondergang van het bedrijf zou zijn. Gelukkig duurde de twijfel niet te lang. In een familiebedrijf wil je net die extra mooie verdieping bouwen op het reeds bestaande appartement.” 

Aan het hoofd van het familiebedrijf kwam uiteindelijk niet één CEO maar een familieteam. “Dat hielp niet alleen om bepaalde taken te delegeren naar diegene die beter op de hoogte was, maar ook om de twijfels te kanaliseren en de schijnwerpers te verdelen”, blikt Van de Velde vandaag terug. “Er werd niet naar één persoon gekeken maar naar een team. Dat hielp de druk te verlichten.”

Het leiderschapsmodel waarbij één iemand de grote alwetende en almachtige patron is, lijkt steeds vaker een erfenis uit het verleden. Hedendaagse directiecomités gaan liever mensen samenzetten die complementair zijn, al is het soms onvermijdelijk dat een finale eindbeslissing bij de CEO komt te liggen. Bourlon: “En ja, dan twijfel je weleens. Omdat je beseft dat er niet zoiets is als zwart-wit, dat het net zo goed blauw-geel kan zijn. Alleen, daar heb je niets aan. Je moet vooruit. Je kunt niet blijven twijfelen, dan geraak je niet uit de startblokken.”

Don’t let them see you sweat

Het beest in de spiegel kijken en durven te erkennen dat je het ook niet allemaal weet, is vaak een enorme drempel, zo zeggen de bedrijfsleiders. Niet moeilijk: we hebben immers allemaal geleerd te doen alsof we het fantastisch doen. ‘Don’t ever let them see you sweat’ is het motto voor velen.

Brassey: “Ik had twee categorieën mensen die reacties gaven op mijn openheid over mijn onzekerheid. De ene groep moedigde me aan want ook zij worstelden ermee en zouden zo graag willen zien dat we hier meer openheid over creëren. Een andere groep vroeg of ik hiermee mezelf geen schade zou aanrichten. Zij dachten dat dit mijn carrière zou kunnen schaden.”

De Kerpel koos voor openheid. “Als je niet toegeeft aan hoe je in je vel zit, dan word je ofwel superassertief, koel, hard en zakelijk, wat je niet bent en niet wilt zijn. Ofwel verlies je een heldere kijk en ga je fouten maken. Hoe groter het gebrek aan zelfvertrouwen, des te meer risico’s men neemt. Het is alsof men een zekere drive heeft om dat te compenseren. Geen wonder dat het slagveld van de burn-outs en depressies zo groot is, als je constant een rol moet spelen. Dus: face your reality.” 

Het overkwam de broer van Herman Van de Velde. “Na dertig jaar keihard werken en een cruciale rol in het succes van het bedrijf kreeg hij een burn-out. De druk van de omgeving om steeds beter te doen, betere collecties te ontwikkelen, meer omzet, werd te groot. Hij haakte uiteindelijk af, waardoor ik mijn partner in crime verloor.”

Jacqueline Brassey schreef mee aan het boek over twijfel bij bazen. “Ik ben nog steeds vaak onzeker, maar het houdt me niet meer tegen.” Beeld Clara Mazel

Het is dat wat Brassey en de coauteurs net willen vermijden. Werknemers presteren alleen goed als ze voldoende zelfvertrouwen hebben en niet bang zijn om fouten te maken. We leren immers vooral van onze fouten. Het is belangrijk dat bedrijven hier nu al op inspelen met het oog op duurzame inzetbaarheid. Daarom pleiten ze ervoor om hier meer over te begrijpen. Zeker nu iedereen zich de komende jaren moet bij- en omscholen om inzetbaar te blijven op de arbeidsmarkt. Na het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden krijgen mensen de komende jaren andere taken en rollen. In hun boek introduceren de auteurs een aantal oefeningen en hulpmiddelen die mensen kunnen gebruiken om hun zelfvertrouwen te ontwikkelen.

Brassey ziet stilaan dat deelnemers aan internationale workshops opener worden en durven te delen wat ze zelf ervaren. Echter, de kentering gaat nog niet snel genoeg. “Als ik nu workshops geef, vertel ik altijd dat ik inmiddels al twee keer promotie heb gemaakt sinds ik erover ben gaan praten en dat het dus prima kan. Uiteraard leg ik ook uit dat je er verstandig mee moet omgaan, het vraagt skills om te weten hoe je op een effectieve manier authentiek kwetsbaar kunt zijn. Ik ben nog steeds vaak onzeker, maar het houdt me niet meer tegen om te doen wat belangrijk voor me is.”

Advancing Authentic Confidence Through Emotional Flexibility van Jacqueline Brassey, Nick Van Dam en Arjen van Witteloostuijn. Engelstalig, 304 pagina’s, te koop op Lulu.com. De royalty’s van het boek worden gedoneerd voor verder onderzoek en aan Save the Children Nederland.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met De Morgen?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van De Morgen rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234