Waarom kleurenmodellen op het werk onzin zijn: "Jij bent rood en ik ben geel, en dat is niet eerlijk"

Toen Katrien (*) enkele weken geleden haar ontslag indiende, viel haar baas allerminst uit de lucht. Katrien was dertien jaar aan de slag geweest als wetenschappelijk onderzoeker, maar de laatste jaren was de relatie met haar rechtstreekse leidinggevende verzuurd geraakt: “We kwamen gewoon niet overeen. Ik had voortdurend nieuwe ideeën, die zij vervolgens afkraakte.”

Tijdens Katriens exit­gesprek liet haar baas verstaan dat het ontslag 'logisch' was. Prompt haalde hij een kaartje tevoorschijn met haar naam en bijbehorende kleur: Katrien bleek een ‘gele’ werknemer te zijn, haar leidinggevende een ‘blauwe’. “Blijkbaar passen onze karakters niet samen – geel staat voor creativiteit en enthousiasme, terwijl blauw introvert en analytisch is.”

Het was de eerste keer dat Katrien te horen kreeg dat ze een ‘gele’ werknemer is. “Het is raar om in een kleurhokje te worden geduwd, maar tot daar aan toe – ik kon mezelf vinden in mijn typering. Maar waarom heeft niemand mij laten weten dat ik zo geboekstaafd stond? En waarom heeft mijn baas nooit geprobeerd om te bemiddelen tussen mij en mijn overste? Het was niet de eerste keer dat ik mijn ongenoegen over mijn functioneren kenbaar maakte. Moet je dat niet oplossen, in plaats van je te verschuilen achter een kleurboek?”

Na haar ontslag verdiepte Katrien zich in de betekenis van kleurenmodellen. Ze leerde onder meer dat ‘blauwe’ werknemers beter niet in een leidinggevende functie terechtkomen. Blauw, zo valt te lezen op diverse websites van coaches en teambuilders die kleurenmodellen propageren als een ‘snelle en betrouwbare humanresourcestool’, staat voor een ‘consciëntieus temperament’. Het zijn mensen die efficiënt en zorgvuldig zijn, maar vaak ook perfectionistisch en te kritisch. De lichaamstaal die ze hanteren is afstandelijk, met een ferme houding, direct oogcontact en geen gebaren – niet iemand die je boven je wilt hebben.

Een kleine rondvraag in haar vriendenkring leerde Katrien dat veel bedrijven kleurenmodellen hanteren om hun personeel te catalogeren. Soms krijgen werknemers er workshops over, om elkaar beter te leren kennen en te begrijpen – ‘Ik ben rood dus je moet snappen dat ik veeleisend ben.’ Liever had ze zo’n workshop gehad, zegt Katrien, al komt het haar achteraf maar dunnetjes over.

“Het klinkt als een idee dat een manager heeft opgedaan tijdens een cursus en daarna enthousiast op het werk invoert. Maar volgende week gaan ze naar een andere cursus, en is het weer iets anders. Het management waarvoor ik werkte, is zoekende. Ik kan begrijpen dat ze zich hebben laten verleiden tot een kleurensysteem. Ze waren er alleen beter consequent mee aan de slag gegaan.”

Heikele punten

Een ‘gele’ vergadering, een ‘rode’ baas: voor steeds meer mensen is het volkomen normale kantoortaal. Er bestaan inmiddels verschillende kleurenmodellen, waarvan DISC het vaakst voorkomt. Die methode groepeert gedragskenmerken in vier persoonlijkheidsstijlen: dominant (rood), invloedrijk (geel), stabiel (groen) en consciëntieus (blauw). Vacature en Jobat onderschrijven het systeem en ook De Persgroep, eigenaar van deze krant, hanteert het DISC-model.

“Het is een krachtig instrument dat als voordeel heeft dat je goedkoop en snel zaken bespreek­baar maakt, waardoor mensen beter gaan samenwerken”, zegt Karine Vandenberghe, die tot 1 juni humanresourcesdirecteur was bij De Persgroep en sindsdien aan de slag is als hr-adviseur en veranderingscoach. “Ik ben een grote fan van het systeem omdat je het begrip in teams ermee stimuleert – ik gebruik het om de communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers te bevorderen én om medewerkers aan introspectie te laten doen.”

Het DISC-model is gebaseerd op een vragenlijst waarbij werknemers zichzelf evalueren. “Die zelf­evaluatie is meteen de zwakte van het systeem”, geeft Vandenberghe toe. “Toch zijn de rapporten die eruit voortkomen herkenbaar voor veel mensen. Het benoemt gedragskenmerken waarmee je onmiddellijk aan de slag kunt – zo breng je een discussie op gang. Tegelijk is DISC een fantastisch goede manier om te coachen, net omdat je vertrekt van een zelfanalyse. Daardoor is het minder delicaat om heikele punten ter sprake te brengen.”

Het nadeel is dat werkgevers hun werknemers in een hokje dreigen te stoppen – iets waartegen Vandenberghe zich altijd zal verzetten. “Het is belangrijk om in het achterhoofd te houden dat iedereen scoort op elke kleur – niemand is alleen maar ‘blauw’ of ‘geel’. Er zijn wel ‘gele’ reacties of ‘blauwe’ houdingen.” Het DISC-model is overigens niet geschikt om te gebruiken tijdens rekruterings- en selectieprocessen, benadrukt Vanden­berghe. Als consultant krijgt ze regelmatig de vraag om het DISC-model toe te passen tijdens aanwervingsprocedures, wat ze steevast weigert. “Daar bestaan veel betere instrumenten voor.”

Buikgevoel

DISC is een aantrekkelijk model dat mensen een jargon aanreikt om dingen bespreekbaar te maken, bevestigt Nele De Cuyper, professor arbeids-, organisatie- en personeelspsychologie aan de KU Leuven. “Maar een wetenschappelijke methode is het niet – daarvoor is het te eenvoudig en te stereotyperend. Het zorgt ervoor dat mensen in bedrijven plots zeggen dat het niet tussen hen botert omdat de ene ‘blauw’ is en de andere ‘rood’. Werknemers maken stereotypen van el­kaar of gaan zich ernaar gedragen. Maar je kunt mensen niet in hokjes duwen – persoonlijkheid is nu eenmaal een complex gegeven. Bovendien is persoonlijkheid en gedrag geen een-op-eenrelatie.”

Maar waarom gebruiken zo veel bedrijven het model, als het niet deugt? “Omdat het toegankelijk is”, vermoedt De Cuyper. “Het stelt mensen in staat te praten over hun gedrag. Gebruikers ervan voeren ook aan dat het DISC-model gebaseerd is op het werk van de Zwitserse psycholoog en psychiater Carl Gustav Jung, maar zo recent is dat niet meer.” Jung, de grondlegger van de analytische psychologie, heeft zelfs nooit aan wetenschappelijk onderzoek gedaan.

Het probleem, zegt De Cuyper, is dat er bij het DISC-model geen opvolging is. Mensen vergeten dat ze gedrag moeten benoemen in plaats van stereotypen. En op de lange termijn vervallen we sowieso in stereotiep denken over onszelf en over elkaar – tot zover de maakbare mens.

Wetenschappelijke studies over het DISC-model bestaan niet. Geen enkele psycholoog die zich daaraan waagt, precies omdat het pseudowetenschap is. Toch blijft het een klassieker bij bedrijven en organisaties. “Omwille van de happy sheets”, denkt De Cuyper. “Dat zijn de opgetogen formulieren die een coach binnenkrijgt bij een evaluatie na een training. Mensen zijn blij en tevreden dat ze iets geleerd hebben. Maar ik be­twijfel of ze over de juiste dingen hebben gepraat.”

Draagt wellicht ook bij tot het succes van kleurenmodellen: het feit dat veel human­resources­afdelingen van bedrijven geen gedragswetenschappers in hun rangen hebben. Want die door­prikken zulke methodes meteen, zegt professor Eva Derous van de Universiteit Gent, waar ze arbeids-, organisatie- en personeelspsychologie doceert. Derous onderzocht recent de kloof tussen wetenschappelijke methodes en de dagelijkse gang van zaken op de hr-diensten van organisaties en bedrijven. Ze is de resultaten nog aan het verwerken, maar kan wel al bevestigen dat ze empirisch vaststelde dat kleurenmodellen een veel gebruikte praktijk zijn.

“In mijn studie heb ik zo’n 2.000 mensen bevraagd, van wie slechts 20 procent een psycholoog is. Blijkbaar aanvaarden we dat hr-diensten voor het grootste deel bestaan uit pakweg juristen of economen – iets wat we bij een ingenieursafdeling of een artsenpraktijk nooit zouden tolereren. Je kunt het je niet voorstellen dat je bij de dokter langsgaat en dat een maatschappelijk werker je klacht onderzoekt – waarmee ik trouwens niets verkeerds wil zeggen over maatschappelijk werkers, noch over juristen en economen.”

Hr-managers met een psychologische achtergrond, zo ondervond Derous tijdens haar onderzoek, zijn veel minder geneigd mee te gaan met niet-wetenschappelijke instrumenten zoals kleurenmodellen dan hun collega’s die niet gediplomeerd zijn in de gedragswetenschappen. “Een bevinding die niet bepaald mijn verbazing wekte, maar het is goed om over de feiten te beschikken. We denken allemaal dat we mensen verstaan omdat we zelf mens zijn, maar dat is niet zo. We bedotten onszelf.”

Bij human resources speelt het buikgevoel een grote rol, geeft Derous aan. “We denken: die persoon voelt goed of maakt een goede indruk, dus hij of zij zal ook een goede werknemer zijn. Maar menselijk gedrag leren observeren en interpreteren is een wetenschappelijke discipline die specifieke knowhow en vaardigheden vereist. Het is belangrijk dat mensen die in de human resources werken en geen psychologen zijn, zich voortdurend bijscholen om nieuwe tools en modellen kritisch te benaderen en aan weten­schap­pe­lijke criteria te toetsen.”

Derous wil niemand met de vinger wijzen – integendeel: ze spaart de zelfkritiek niet. “Dat er zo'n kloof bestaat tussen de weten­schap en de praktijk in de human resources, is voor een deel ook mijn schuld. Het is mijn taak om vanuit de unief een brug te slaan naar het werkveld. En soms lopen we achter – bedrijven doen volop aan videoselectie, terwijl daar amper wetenschappelijk onderzoek over bestaat.”

De Cuyper schuift de Big Five naar voren als een betrouwbare persoonlijkheidstest en een ideale vervanger voor DISC. De Big Five meet vijf persoonlijkheidskenmerken: extraversie, servicegerichtheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en openheid voor nieuwe ervaringen.

Hr-coach Vandenberghe is niet overtuigd. “Ik wens je veel succes om met zulke klinische termen in een bedrijfscontext aan de slag te gaan. Wat je krijgt zijn ziektebeelden – de tegenhanger van emotionele stabiliteit is nervositeit. Ik vind het delicaat om werknemers zo te beschrijven. Dan spreek ik liever van creatieve types.”

Leugendetector

Een niet onbelangrijk risico van kleurenmodellen, waarschuwt hr-consulent Patrick Vermeren, is dat managers zich erachter verschuilen om geen beslissing te hoeven nemen – dat doet het model wel voor hen. “Er zijn bedrijven die op basis van kleurenmodellen werknemers verplichten hun carrière een andere richting uit te sturen of hen ontslaan omdat ze zogezegd niet in een team passen.”

Wie zoiets meemaakt, zou naar de rechter moeten stappen, vindt Vermeren. “In de Verenig­de Staten gebeurt dat, met grote schadevergoedingen als gevolg. Het is Ameri­kaan­se psychologen verboden met niet-wetenschappelijke instrumenten te werken. In Nederland neemt men de accreditatie af van psychologen die pseudowetenschap beoefenen, maar in België mag iedereen vrolijk zijn gang blijven gaan. Eigenlijk is het crimineel.”

Vermeren weet waarover hij spreekt: hij schrijft momenteel een boek over evidence-based human resources, waarin hij 55 modellen onder de loep neemt – 25 mythes, 15 gedeeltelijke waarheden en 15 correcte praktijken. Kleuren­modellen klasseert hij categoriek bij de mythes. “Er zijn er drie: DISC, Insights Discovery en Herrmann Brain Dominance Instrument, waarvan DISC het meest bizarre is, omdat kleuren er een echte betekenis blijken te hebben.”

Hebben we te danken aan William Moulton Marston, die ook een prototype ontwierp van de leugendetector, nog zo’n dubieus instrument waarmee we in België hoog oplopen. Na zijn carrière als psycholoog werd Moulton Marston tekenaar en ontwierp hij Wonder Woman, een stripfiguur waarin hij elementen verwerkte uit zijn verleden als psycholoog: de lasso van Wonder Woman fungeert als leugendetector – telkens als Wonder Woman er iemand mee aanraakt, moet die de waarheid spreken.

“Moulton Marston was van mening dat basisemoties zoals boosheid, angst en verdriet ons gedrag sturen. Die emoties kende hij kleuren toe”, zegt Vermeren. “Blauw verbond hij aan dominantie (dominance), rood aan verleiding (inducement), geel aan onderdanigheid (submission) en groen aan gehoorzaamheid (compliance). Hij ging daar nogal ver in: geel stond voor hem ook voor lafheid, een kleur die hij met vrouwen en het Chinese volk associeerde. Moulton Marston had het ook over ‘psychons’, eenheden in het brein die energie en kleursensaties zouden produceren – wat onzin is.”

Dat de DISC-kleuren vandaag een andere invulling kennen, is het werk van Walter Clarke. De psycholoog zette de theorie van Moulton Marston om in een vragenlijst en maakte van blauwe dominantie een rood gedragskenmerk. Blauw werd bij hem consciëntieusheid, geel kwam voor invloed te staan en groen voor stabiliteit, in plaats van gehoorzaamheid.

“Dat zet de bullshitdetector op scherp”, signaleert Vermeren. De reden waarom het DISC-model ondanks het pseudowetenschappelijke karakter zo populair blijft, heeft volgens hem verschillende oorzaken. “Het is een eenvoudig model dat mooi verpakt is – iets mysterieus met emoties en kleuren scoort altijd. Bovendien speelt het bandwagoneffect: zo veel duizenden mensen hebben de test al afgelegd, dus er moet wel iets goeds aan zijn. Maar veel hr-coaches zijn te lui om uit te zoeken hoe het precies zit. Zij hanteren liever het autoriteitsargument: het is gebaseerd op een bekende psycholoog, wat kan er dan mis mee zijn?”

Het stuit Vermeren tegen de borst dat er gediplomeerde psychologen zijn die het DISC-model tegen beter weten in gebruiken onder het mom van een gespreksstarter. “Dat is alsof je bij een dokter komt die jou vertelt dat je kanker hebt. ‘Of nee, het is maar hepatitis C. Speelt allemaal geen rol, we brengen maar een gesprek over uw gezond­heid op gang!’ Het snijdt totaal geen hout om met onzinnige argumenten een zinnig gesprek op gang te willen brengen.”

In plaats van kleurenmodellen heeft Vermeren het over een kleurenbingo. “De modellen spreken elkaar zelfs tegen: bij Insights Discovery staat rood voor autoriteit, macht en controle terwijl het originele DISC-model van Moulton Marston rood associeert met een actieve liefdesreactie die tot onderdanigheid leidt – zoals een kind dat een hand uitsteekt naar zijn moeder. Je zou er net zo goed een horoscoop kunnen opplakken. Het slaat nergens op.”

(*) Katrien is een schuilnaam.