Donderdag 20/02/2020

Voormalig CEO Dexia

Axel Miller

Axel Miller wil niet verbitterd zijn. De gewezen CEO van Dexia kijkt zelfs met trots en tevredenheid terug op de laatste week van september. Het Dexiaschip werd gered, de nochtans roervaste kapitein sans pardon overboord gezet. Slachtoffer van de internationale kredietcrisis, al heeft ook de Franse raison d'état ermee te maken. Gesprek met een grootbankier in de luwte, over een stormachtige periode die nog niet voorbij is.

door Erik Raspoet / Foto's Stephan Vanfleteren

Een brasserie op de Grote Markt. Altijd gedacht dat dit een toeristenval was. Niet dus, het etablissement telt ook autochtonen onder zijn stamgasten. Zoals Brusselaar Axel Miller, tot voor kort CEO van Dexia. De koffie is van de zaak, aangeboden uit sympathie. Wat een warme plek is dit om een interview af te nemen. De kelner is een en al begrip als ik hem vraag of de muziek wat stiller kan. "Typisch België", mijmert Miller. "Vraag zoiets in een bistro in hartje Parijs en je wordt buiten gekeken. Gemoedelijkheid, dat is wat van België zo'n fijn land maakt om te leven."

Culturele en andere verschillen tussen België en Frankrijk, ze zullen in de loop van ons gesprek nog geregeld opduiken. Ooit wordt er een boek geschreven over het potje armworstelen tussen beide landen, een weinig verheffend spektakel dat werd opgevoerd tijdens de redding van Dexia. Niemand is beter geplaatst dan Axel Miller om de pen te voeren, maar voorlopig houdt hij de boot af. Als de tijd rijp is, zal hij zijn hele verhaal vertellen, vandaag moeten we genoegen nemen met de spreekwoordelijke tip van de sluier, die bij tijd en wijle een forse lap stof blijkt te zijn.

Natuurlijk is er al een en ander uitgelekt over die bewogen nacht van maandag op dinsdag 30 september, toen in de Wetstraat 16 werd beslist over de toekomst van 's lands tweede bank-verzekeringsgroep, een instelling die als financier van publieke overheden ook politiek 'incontournable' is. De omstandigheden liggen nog vers in het geheugen. Ons land was in het oog van de financiële orkaan beland. In het weekend had de regering Fortis genationaliseerd, een operatie waarvan het historische karakter nog moet bezinken. Wie zo'n scenario een jaar geleden had durven te voorspellen, riskeerde terstond gecolloqueerd te worden. Nauwelijks was Fortis gereanimeerd of Dexia raakte in acute ademnood. Nachtelijk topoverleg tussen België, Frankrijk en Luxemburg bracht soelaas in de vorm van een kapitaalverhoging. Het wondermiddel van 6,4 miljard euro sorteerde evenwel onverwachte neveneffecten. Bij het krieken van de dag beek dat Frankrijk op een diefje een blokkeringsminderheid had verworven in Dexia, een groep die in 1996 uit de fusie van het Gemeentekrediet met Crédit Local de France is ontstaan. Als klap op de vuurpijl hadden de Fransen aan hun 3 miljard inbreng een stringente voorwaarde gekoppeld: het ontslag van CEO Axel Miller. Naar verluidt liep de telefoon uit Parijs met de bijkomende en totaal onverwachte eis een uur of wat voor het openen van de beurzen binnen. Of het nu president Sarkozy himself dan wel premier Fillon was, dat zullen we hopelijk ooit in zijn memoires kunnen lezen. Feit is dat weigeren voor het Belgische kamp, met premier Leterme en minister van Financiën Reynders, op dat moment geen optie was. De spectaculaire ontknoping leverde beklijvende televisiebeelden op, toen de pas ontslagen en zichtbaar aangeslagen CEO het hoofdkwartier aan het Rogierplein binnenliep en er met een spontane oploop van verbouwereerde medewerkers werd geconfronteerd. Het applaus was niet georkestreerd, en het waren geen krokodillentranen die werden geplengd. Miller was ongemeen populair bij het Dexiapersoneel.

En zo kwam er een abrupt einde aan een duizelingwekkende carrière. Axel Miller, een 43-jarige vader van vier, trad pas in 2001 in dienst van Dexia, aangetrokken door de toenmalige CEO Pierre Richard, die danig onder de indruk was geraakt van zijn capaciteiten als zakenadvocaat. Nauwelijks vijf jaar later schoof de Fransman door naar de voorzittersstoel van de raad van bestuur, en mocht Miller zich de jongste CEO ooit van een Bel-20-bedrijf noemen. Onopgemerkt is zijn relatief korte passage niet gebleven. De onstuitbare manager zette meteen een ingrijpend herstructureringsplan op de rails. Meermaals werd hij daarbij in eigen huis teruggefloten, door de raad van bestuur of rechtstreeks door de Franse aandeelhouders. Om maar te zeggen dat het touwtrekken tussen Brussel en Parijs niet van gisteren dateert.

In juni slaagde Miller erin Bruno Deletré aan de deur te zetten, de man die verantwoordelijk was voor kredietverlening aan lokale overheden bij het Amerikaanse FSA, de zwaar verlieslatende CLF-dochter die door velen als dé katalysator van de problemen bij de groep wordt beschouwd. En wie zat er op 30 september naast de Franse minister van Financiën Christine Lagarde als bijzonder adviseur om de redding van Dexia in goede of in ieder geval door Parijs gewenste banen te leiden? Inderdaad, Bruno Deletré.

Het is geen aangeslagen man meer die naast me zit. Axel Miller is in zijn eerste interview sinds zijn ontslag zelfs niet vies van enige zelfspot. Hoe hij van een étoile montante veranderde in een étoile filante, van rijzende tot vallende ster. Meer Frans wordt er tijdens het interview niet gesproken. De eentalig opgegroeide Miller heeft als autodidact de spraak van Vondel onder de knie gekregen, zo goed zelfs dat hij met grote accuratesse staande uitdrukkingen hanteert. De bomen groeien niet tot in de hemel, dat heeft hij samen met alle bankiers ter wereld geleerd.

Laten we het positief bekijken. Zijn uw kinderen blij dat hun papa nu meer tijd voor ze heeft?

"Toch wel, al moet ik die extra tijd ook meteen relativeren. Het is niet zo dat ik thuis de hele dag op de canapé lig terwijl de pantoffels bij het haardvuur staan. Ik ben haast even druk bezig als vroeger."

Niet in een zwart gat gevallen dus. Waar hebt u zich de voorbije weken zoal mee beziggehouden?

"De vele steunbrieven, kaarten en mails beantwoorden die ik na mijn ontslag van personeelsleden heb ontvangen. Daarnaast ontmoet ik veel mensen en geef ik lezingen. Nu eens voor ondernemers, dan weer voor studenten, over de oorzaken en gevolgen van deze crisis."

De hamvraag van 2008! Wat zijn uw inzichten als hoofdrolspeler en kroongetuige?

"Het is onbegrijpelijk dat anno 2008 de zaken nog zo uit de hand kunnen lopen, ondanks al onze knowhow en technologie. Wat begonnen is met de Amerikaanse subprime crisis, is uitgegroeid tot een crisis van de globalisering. En dan zijn we aan het ergste nog ontsnapt. Eind september hebben we op de rand van de afgrond gebalanceerd. We stevenden recht op een depressie af, met faillissementen, massale werkloosheid, dalende productie en krimpende wereldhandel. Zover is het gelukkig niet gekomen."

Nee? Faillissementen en collectieve afdankingen, dat klinkt als een perfecte samenvatting van het journaal.

"Geloof me, het had allemaal nog veel erger gekund. De Europese overheden hebben tijdig de juiste maatregelen getroffen om de banken overeind te houden. Aanvankelijk zaten de grote drie, Frankrijk, Duitsland en Engeland, niet op dezelfde golflengte, maar na een poosje werden de plannen op elkaar afgestemd en zag je overal dezelfde recepten opduiken. Solvabiliteit opkrikken, liquiditeiten verschaffen, waarborgen verstrekken op de interbankenmarkt. Chapeau voor de Europese Centrale Bank, die van in het begin de juiste analyses heeft gemaakt.

"De Europese aanpak was alleszins stukken beter dan de Amerikaanse, waar ze ook om ideologische redenen veel te lang aan de zijlijn zijn blijven staan. Onvoorstelbaar dat het vier maanden moest duren vooraleer ze Fannie Mae en Freddie Mac uit de nood hebben geholpen, de twee grootste hypotheekverstrekkers die nota bene semipublieke instellingen zijn. Er viel bovendien geen peil op te trekken. Voor de zomer schieten ze Bear Stearns te hulp, half september laten ze Lehman Brothers failliet gaan. Principieel klopte het natuurlijk. Waarom moet de belastingbetaler opdraaien voor het falen van de particuliere sector? Maar wat koop je voor die principes als een faillissement een kettingreactie op gang brengt die het mondiale banksysteem aan het wankelen brengt met een zware economische recessie tot gevolg ? Lehman was geen gewone bank met privédeposito's, maar werd wel als zodanig gepercipieerd omdat het door en door verweven was met de bankwereld. Daarom heeft dat faillissement een schokgolf door de wereld gejaagd. Iedereen ging plotseling beseffen dat banken wel degelijk op de fles kunnen gaan. Na dat signaal zijn alle geldkranen buiten de bancaire wereld in ijltempo dichtgedraaid. Het failliet van Lehman en de verkoop van Washington Mutual begin september, dat waren de keerpunten in deze crisis."

Ziet u al licht aan het einde van de tunnel?

"Een fatale instorting van het financieel stelsel is vermeden, nu voelen we de weerslag op de economie. Dit is niet het moment om moeilijk te doen over deficit spending. De regeringen hebben geen keuze: ze moeten hun budgettaire tool gebruiken om de economie te stimuleren. We moeten de crisis uitzweten en ondertussen diep nadenken over manieren om een herhaling van deze catastrofe te voorkomen. Hier en daar een rustinneke plakken zal niet volstaan, het hele financiële systeem is aan een diepgaande hervorming toe."

Wat moet er zoal veranderen?

"Alles, ook minder vanzelfsprekende zaken, zoals de rol van ratingagentschappen, de boekhoudkundige regels, de interne werking van banken. We moeten ook de structuur van de markt zelf in vraag stellen. Is het wel gezond dat immense kapitaalstromen pijlsnel fluctueren zonder dat iemand er nog controle op heeft? Daar ligt een van de oorzaken van de crisis. Spaargeld van groeilanden zoals China, India, Brazilië en het Midden-Oosten heeft massaal de weg gevonden naar schuldlanden zoals de VS, die ver boven hun stand leven. Dat gebeurde goeddeels buiten het reguliere bankcircuit om.

"Wat is het verhaal van de Amerikaanse vastgoedcrisis? Joe Sixpack die een hypotheeklening aanging in de veronderstelling dat de huizenmarkt zou blijven stijgen, kon niet vermoeden dat er zich achter zijn primaire geldschieter een lange rij van niet bancaire beleggers verschool die met de hulp van zakenbanken zijn lening herverpakten in allerlei afgeleide producten met hoog rendement. Hedgefondsen, private equity firms, pensioenfondsen, investeringsvehikels, ze deden allemaal mee. Op die manier is een immense zeepbel ontstaan. Buiten het bancaire systeem, al hebben de banken er flink aan meegeblazen door liquiditeiten te verschaffen die hun eigen vermogen ver te boven gingen.

"Om een idee te geven van die zeepbel. Eind 2007 waren er voor 62.000 miljard dollar credit default swaps in omloop, contracten die een verzekering bieden tegen het risico dat een tegenpartij failliet gaat. Die monetaire massa leidt een eigen leven, ze gaat in allerlei verpakkingen de wereld rond, zonder dat nog iemand weet welk geld nu precies welke risico dekt. Het hele systeem is virtueel geworden, er moeten instellingen komen die adequaat toezicht kunnen houden. Amerika, Europa, China, we moeten dat internationaal aanpakken. Als er zich vroeger een crisis voordeed, kon je alle marktspelers in één kamer verzamelen en de nodige maatregelen afspreken. In een globale economie werkt dat niet, nu hebben we global governance nodig."

Intussen zien we dat de reddingsoperatie voor banken netjes langs nationale breuklijnen verloopt. Ieder land voor zich, is het parool. Eigen bank, schone bank. Waar zit de global governance?

"Inderdaad, ik kan het ook alleen maar vaststellen. Het is geen fraai schouwspel, zeker niet voor een sector die tot enkele maanden geleden pochte met zijn internationale karakter. Banken wilden Europese spelers zijn, of liever nog globale spelers. Die illusie zijn we dus kwijt. Het is trouwens de vraag wat voor banken we in de toekomst willen. Kleine lokale entiteiten met een beperkte actieradius of internationale groepen die het risico bieden dat ze bij moeilijkheden een domino-effect veroorzaken? En waar moeten die banken zich mee bezighouden? Er is een sterke roep om zich terug te plooien op de kernactiviteit, deposito's verzamelen en krediet verstrekken. Ook daarover moeten we ons bezinnen."

Had u deze analyse een jaar eerder niet kunnen maken? U had zichzelf en de rest van bankwereld veel ellende kunnen besparen. Er waren trouwens tekens aan de wand: de Amerikaanse subprime crisis was een jaar geleden al volop aan het woekeren.

"Eerlijk: een crisis van deze omvang kon niemand zien aankomen. Er waren tekens aan de wand, maar die werden niet ernstig genoeg genomen. Waarom niet? Iedereen liet zich verblinden door een hardnekkige euforiestemming. Zie je, door de abnormaal lage rentevoeten van de voorbije vijf jaar - een bewuste politiek van de Amerikaanse Fed na 9/11- werden massale hoeveelheden zuurstof in de economie gepompt met een enorme schuldopbouw als gevolg. Vreemd genoeg heeft dat niet tot inflatie geleid, waardoor de risico's verborgen zijn gebleven. Het leek echt of de bomen tot in de hemel groeiden. Kredietvoorwaarden waren erg laks, er werd in een waanzinnig tempo geïnvesteerd en productiecapaciteit opgebouwd. Private equity floreerde als nooit tevoren, kapitaalverhogingen en leverage buy-outs waren niet van de lucht. Intussen bleef de schuld maar stijgen en de zeepbel groeien. Vroeg of laat moest het misgaan. Eigenlijk was de subprime crisis weinig meer dan de lont aan het kruitvat."

U hebt de grootste crisis sinds de crash van 1929 vanop de eerste rij meegemaakt. Fascinerende ervaring?

"Fascinerend is het juiste woord, ik heb er ook veel uit geleerd. Maar het was toch vooral een angstaanjagende ervaring. De tweede en derde week van september leek het echt alsof de hemel naar beneden kwam. De snelheid waarmee externe financieringsbronnen één na één opdroogden. In feite hebben we een run on the bank meegemaakt, al stonden er geen rijen klanten voor het loket om hun spaartegoeden op te eisen. Dit was een institutionele run on the bank, met veel grotere bedragen als inzet."

Wat kun je als CEO in zo'n situatie doen?

"Bitter weinig. Proberen de liquiditeit op peil te houden door actief te blijven op de interbankenmarkt of aan te kloppen bij de Centrale Bank, die op zo'n moment voor lender of last resort speelt. Dat doe je in het volle besef dat het systeem sowieso niet lang zal weerstaan zonder externe financiering. Intussen zie je hoe dag na dag banken door speculanten onder vuur worden genomen. De indicatoren zijn zeer simpel. De aandelenkoers komt onder druk door short selling. Omgekeerd stijgt het niveau van de credit default swap, ook al een gegeven dat erg vatbaar is voor manipulatie. Op zich zeggen die indicatoren niets over de solvabiliteit of liquiditeitspositie van een bank, maar ze zijn nefast voor de perceptie. Een bank met dalende aandelenkoers en stijgende credit default swap verzeilt onherroepelijk in een neerwaartse spiraal. Externe financiering valt weg, lenen op de interbancaire markt gaat steeds moeizamer, na een poosje kan een bank zelfs haar dagelijkse verplichtingen niet meer betalen. Zo is ook de liquiditeitscrisis bij Fortis ontstaan, net als een paar weken later bij Citigroup, de grootste bank ter wereld."

Fortis was aangeschoten wild. Door de overname van ABN Amro?

"Los van de hele crisis vonden heel wat waarnemers die overname vanaf dag één een zeer gedurfde zet. Maar laten we wel wezen: ABN Amro was niet verantwoordelijk voor de liquiditeitsproblemen bij Fortis, alleen heeft dat dossier zwaar gewogen in de perceptie die de aandacht van speculanten heeft gewekt. Was Fortis de dans ontsprongen zonder ABN Amro? Ik weet het niet, dat is moeilijk te voorspellen. Feit is dat Fortis ook niet het enige slachtoffer was. In dat fameuze laatste weekend van september werd ook een bank in Engeland genationaliseerd en liepen er bovendien geruchten dat een grote Italiaanse bank liquiditeitsproblemen had. De Duitse regering pompte inmiddels 35 miljard in Hypo Real en de drie banken van IJsland belandden in een coma. Men hield ten slotte ernstig rekening met een faillissement van het Amerikaanse Wachovia."

Wanneer besefte u dat ook Dexia aan de beurt zou komen?

"Woensdag 25 september hadden we een somber voorgevoel, vooral door de moeilijkheden bij Depfa, de Ierse dochter van Hypo Real. Depfa, een rechtstreekse concurrent op de markt van de publieke financiering, hanteert een vergelijkbaar businessmodel. Als die onder vuur lag, liep ook Dexia gevaar. Bovendien was er de binnenlandse actualiteit. Als de regering in het weekend een oplossing voor Fortis zou vinden, kwamen wij maandag misschien wel in de schijnwerpers te staan. Ik heb met mijn ploeg de analyse gemaakt. Geen simpele oefening, we moesten allerlei depreciaties inschatten terwijl de markt volop aan het instorten was. Hoeveel geld zouden we verliezen aan het faillissement van Lehman? Hoeveel verliezen moesten we boeken op onze eigen omlopen op banken in moeilijkheden, zoals Fortis of de IJslandse instellingen? Volgens onze analyse hadden we 7 miljard bijkomend kapitaal nodig om op een mogelijke aanval te anticiperen. Met die boodschap zijn we naar onze aandeelhouders getrokken, de Caisse des Dépôts et Consignations in Frankrijk, de gemeentelijke holding, Ethias en Arcofin in België. Dat zijn publieke of semipublieke instellingen, die op hun beurt hun aandeelhouder, de overheid, hebben ingelicht. Zo is de reddingsoperatie begonnen."

Met een verrassend gevolg: uw hoofd werd in de Wetstraat 16 op tafel gezet, naar verluidt op rechtstreeks verzoek van Nicolas Sarkozy. Uw plaats in de financiële geschiedenis van België is bij deze gereserveerd. Voelt u zich vereerd?

"Ach, het zal maar een bescheiden voetnoot in de geschiedschrijving worden. Als CEO ben je tenslotte ook maar een stukje van een veel grotere puzzel. Je mag zo'n ontslag vooral niet persoonlijk nemen. Ik heb deze crisis niet veroorzaakt, ik kan iedereen recht in de ogen kijken. Sterker nog, ik kijk met tevredenheid en trots terug op die episode. Ik stond aan het hoofd van een competente en gemotiveerde ploeg. Samen hebben we er het beste van gemaakt. Dat we er zo snel in geslaagd zijn drie regeringen achter onze kapitaalverhoging te krijgen, dat blijft een prestatie."

Maar waarom moest u dan weg? Iedereen is het erover eens: als iemand verantwoordelijk was voor de problemen bij Dexia, dan was het zeker niet Axel Miller...

"Tja, ik was de verkeerde man op de verkeerde plaats zeker? Als CEO moet je in alle omstandigheden je verantwoordelijkheden nemen. Het was geen prettige ervaring, ik had het ook niet zien aankomen. Maar met een beetje moeite kan ik er de ratio van inzien. Er leefde grote angst onder de mensen. Banken zijn de ruggengraat van onze economie. En ineens zien regeringen zich genoodzaakt massale hoeveelheden belastinggeld in die banken te pompen. Zo bekeken kan ik best begrijpen dat sommige regeringen een maatschappelijk signaal wilden geven, ook als dat signaal erin bestond dat ik mijn functie moest verliezen."

U hebt premier Leterme na afloop gefeliciteerd met zijn optreden in de reddingsoperatie. Aanval van masochisme?

"Wat moest ik anders doen? Hem verwijten dat de regering niet pal achter mij is blijven staan? Dat hij niet de toekomst van Dexia op het spel heeft gezet om mijn vel te redden? Verbitterd zijn heeft geen enkele zin, dan verlies je twee keer. Gelet op de omstandigheden heeft Leterme de juiste beslissing genomen. Want onderschat het niet, voor de regering was dit een aartsmoeilijke klus.

Politici zijn geen bankiers, maar door omstandigheden moesten ze zich in recordtempo in uiterst complexe materies zoals de interbankenmarkt verdiepen. Achteraf is het altijd makkelijk praten. Had de regering niet beter zus of zo gedaan? Maar op het moment zelf was er geen tijd voor bezinning of feedback, er moesten ter plaatse knopen worden doorgehakt over gigantische bedragen. Staatswaarborgen geven op de deposito's van Fortis, de grootste spaarbank van België. Dat is geen fait divers, dat zijn beslissingen die de hele economie scheef kunnen trekken."

Over het verloop van die nacht in de Wetstraat 16 doen nog andere lezingen de ronde. Uw ontslag zou het sluitstuk van een Franse machtsgreep zijn.

"Mag ik passen voor deze vraag?"

Oké, maar volgens heel wat waarnemers is de Franse machtsgreep op de Belgische financiën geen verzinsel. De Belgische regering heeft zich laten rollen, hoor je vaak, zowel bij de redding van Dexia als de verkoop van Fortis aan BNP Paribas. Akkoord?

"Laat ons zeggen dat de Fransen het bijzonder handig hebben gespeeld, net als de Nederlanders overigens. Wist je dat de Franse regering al 21 miljard in zes grootbanken, waaronder BNP Paribas, Crédit Agricole en de Société Générale, heeft gepompt? Hoe ze dat aan de Europese Commissie hebben verkocht: grandioos. Die 21 miljard mocht vooral niet als noodhulp worden beschouwd, want de begunstigden waren stuk voor stuk 'fundamenteel gezonde banken', die vooral geen liquiditeitsproblemen ondervonden. Nee, de kapitaalinjectie moest hen enkel in staat stellen om de Franse economie nog beter te stimuleren. Je moet er maar mee wegkomen."

Zo is het makkelijk noodlijdende banken in bevriende buurlanden over te nemen...

Miller: "Kijk, je kunt deze crisis ook wel bekijken als een economische oorlog. Het is altijd de partij met de beste strategie en de beste wapens die de slag wint. Op dat vlak kunnen we van de Fransen veel leren. Het verschil in slagkracht tussen de beide kampen was frappant. Aan Belgische zijde werd de bankencrisis beheerd door vijf, zes mensen. Briljante mensen met goede bedoelingen, daar niet van, maar het blijft een klein clubje. Franse ministers van hun kant kunnen terugvallen op een machtige ambtenarij. Bij economie en financiën hebben ze tientallen hoogopgeleide specialisten die allemaal voor hetzelfde doel werken, de raison d'état. Die vastberadenheid en eensgezindheid, ook daar kunnen wij alleen maar van dromen."

ING is allang Nederlands. Fortis wordt wellicht Frans, ook bij Dexia delen de Fransen nu de lakens uit en wordt er zelfs gespeculeerd op een volledige overname door een Franse grootbank, die uiteraard fundamenteel gezond is. Hoeft zo'n delokalisatie een probleem te zijn voor ons land?

"Laten we niet naïef zijn. Banken financieren de economie met het spaargeld van de burgers. Welnu, als het Belgische spaargeld in buitenlandse handen valt, dan zal het ook in de eerste plaats dienen om die buitenlandse economie te financieren. Nu al word ik gecontacteerd door wanhopige ondernemers die niet meer aan een investeringskrediet geraken. In die kringen leeft er grote ongerustheid. Een Belgische investeerder zal veel liever onderhandelen met een Fortis, Dexia of KBC dan met een buitenlandse bankier die hij van haar noch pluim kent."

Vier dagen na uw ontslag hebt u afstand gedaan van uw gouden parachute, een bedrag met zes nullen. Waarom?

"Ik had weinig keuze, maar dat onderwerp gaat niemand aan."

Het verschil met sommige Fortistoplui is nochtans frappant. Financieel directeur Mittler, nochtans beschouwd als een van de verantwoordelijken voor de malaise, kreeg een vertrekpremie van 4,3 miljoen mee. Kan dat zomaar?

"Falende managers moeten voor mijn part niet beloond worden. Maar kunnen we dit onderwerp alstublieft uit de populistische sfeer trekken? De man in de straat staart zich blind op de bedragen, zonder dat hij weet hoe het systeem werkt. Mijn ontslagvergoeding was volledig transparant, bevestigd door het remuneratiecomité, goedgekeurd door de raad van bestuur, gepubliceerd in de jaarverslagen.

"Als CEO van een beursgenoteerd bedrijf moet je afrekenen met veel imponderabilia, je kunt van de ene dag op de andere ontslagen worden, zonder dat je jezelf iets te verwijten hebt. Als dat risico niet fatsoenlijk wordt gecompenseerd, is er straks niemand meer bereid om zo'n functie te vervullen."

Te midden van vele lovende commentaren viel er ook een spatje kritiek op uw beleid. Miller was te jong en als bankier te onervaren om deze crisis het hoofd te bieden. Uw reactie?

"Die kritiek pik ik niet. Mijn leeftijd was geen nadeel, integendeel. Soms is het heilzaam dat jonge mensen met een frisse kijk de zaak in handen nemen. Want het is niet zo dat bij Dexia alles op rolletjes liep. Van in het begin had ik grote moeite met het businessmodel, geïmporteerd van het Franse Crédit Local. Ook de governance liet veel te wensen over. Wie heeft de rampzalige acquisities gedaan die ons in september zo zuur zijn opgebroken? Zoals FSA, gekocht voor 2,6 miljard en nu verkocht voor 700 miljoen, en dan nog alleen met staatsgaranties erbovenop. De Nederlandse zakenbank Labouchere, waar we 2,5 miljard en onze reputatie mee kwijt zijn gespeeld. Allemaal acquisities die ik van mijn oudere en ervaren voorgangers heb geërfd. We waren bezig dat allemaal recht te trekken, een compleet nieuw businessplan te implementeren. Door de crisis heb ik dat werk niet kunnen afmaken, maar ik stel vast dat het nieuwe management dezelfde koers aanhoudt. Natuurlijk heb ik ook vergissingen begaan. Als ik kon herbeginnen zou ik sommige hervormingen nog veel sneller en harder doordrukken."

Het Dexiapersoneel reageerde erg emotioneel op uw ontslag. Wat voelde u tijdens dat applausbad op het Rogierplein?

"Dat was een moeilijk moment. Ik wilde hen toespreken, maar door de emoties kreeg ik een krop in de keel. Je moet dat begrijpen, ik had hectische dagen achter de rug. Als CEO kun je niet toegeven aan emoties. Willen of niet, je bent een rolmodel voor je medewerkers. Er wordt voortdurend naar je gekeken: wat doet hij? Loopt hij er vandaag ontspannen bij? Lacht hij of is hij bedrukt? Je lichaamstaal wordt een barometer. Ook thuis kun je je geen inzinking veroorloven, zeker niet als je jonge kinderen hebt. Het gekke is dat de mallemolen na mijn ontslag gewoon bleef doordraaien. Ik was dan wel ex-CEO, maar ik moest aanblijven tot mijn opvolger was geïnstalleerd. Ik heb nog tot vrijdag met mijn equipe als een bezetene gewerkt om de liquiditeitspositie van de bank op te krikken."

Al plannen voor de toekomst?

"Ik ben nog volop aan het nadenken. Binnen of buiten de financiële sector? Blijf ik in België of wordt het het buitenland? Ik ben er nog niet uit, maar het is alleszins te vroeg om met brugpensioen te gaan."

Waarom geen sabbatjaar nemen en een boek schrijven met de volledige waarheid over deze episode?

"Je bent niet de eerste die dat suggereert. Maar zoals Leo Tindemans al zei, met memoires moet je oppassen. Schrijf je ze te vroeg, dan maak je veel vijanden. Wacht je te lang, dan is niemand nog geïnteresseerd. We zien wel, ik heb in ieder geval stof voor een goed boek."

Ik was de verkeerde man op de verkeerde plaats zeker? Het was geen prettige ervaring, maar ik kan er wel de ratio van inzien

Je mag zo'n ontslag vooral niet persoonlijk nemen. Ik heb deze crisis niet veroorzaakt, ik kan iedereen recht in de ogen kijken

Ik wilde het personeel toespreken, maar ik kreeg een krop in de keel. Als CEO kun je niet toegeven aan emoties

Je kunt de crisis bekijken als een economische oorlog. Het is altijd de partij met de beste strategie en de beste wapens die wint

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met De Morgen?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van De Morgen rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234