Maandag 06/12/2021

Shakespeare in de Hollandse polders

Ruim een jaar geleden stortte het Ahold-concern in één weekend ineen. Waar liep het mis en waarom trok er niemand eerder aan de bel? Economiejournalist Jeroen Smit schreef er een boek over. 'Het Ahold-drama heeft alle ingrediënten van een tragedie, compleet met moord, vriendjespolitiek en verraad.'

Amsterdam

Eigen berichtgeving

Janine Meijer

Alle Nederlanders hebben iets met Albert Heijn. De winkel is meer dan een doorsnee-supermarkt. Albert Heijn staat symbool voor Hollandse glorie. Na het Fokker-drama en de teleurstellingen omtrent DAF is er eindelijk weer een Nederlands bedrijf dat de wereld verovert en waar onze noorderburen trots op kunnen zijn. De koopmansmentaliteit blijkt nog springlevend. Ahold, het moederbedrijf van Albert Heijn, koopt in de jaren negentig tientallen bedrijven en wordt in korte tijd een van de grootste supermarktconcerns ter wereld. De bomen lijken tot in de hemel te groeien. Bestuursvoorzitter Cees Van der Hoeven wordt alom gelauwerd omdat hij in tien jaar tijd de omzet weet te vervijfvoudigen.

Dan wordt het 24 februari 2003 en stort het Ahold-imperium in één weekend in elkaar. Ahold blijkt in de VS voor bijna 1 miljard euro te hebben gefraudeerd en accountants moedwillig te hebben misleid. Opeens staat het supermarktconcern, en daarmee ook de vertrouwde Albert Heijn-winkel om de hoek, gelijk aan list en bedrog. De nationale trots krijgt een flinke knauw en iedereen vraagt zich af hoe het zover had kunnen komen. Economiejournalist Jeroen Smit maakte op basis van zo'n honderd gesprekken met directe betrokkenen een reconstructie van het Hollandse sprookje dat een klassieke tragedie werd.

Ahold stond garant voor succes maar werd in één weekend een schandaalbedrijf. Wat ging er mis?

Smit: "De kern van het drama - ik noem het in mijn boek de weeffout - is dat de controlefunctie werd uitgehold. Het beste voorbeeld is dat Cees van der Hoeven in 1993 bestuursvoorzitter wordt en tegelijk aanblijft als financieel directeur. Vanaf dat moment zijn de twee belangrijkste functies in een onderneming verenigd in één persoon. Van der Hoeven is een heel ambitieuze, charismatische man. Hij wil van Ahold het grootste supermarktconcern ter wereld maken en heeft een tomeloze ambitie. In korte tijd koopt hij tientallen bedrijven verspreid over de hele wereld. In een normale bedrijfsstructuur is er een financieel directeur die de zaak afremt en zegt dat het een prachtig bedrijf is om over te nemen, maar dat er net drie ondernemingen zijn gekocht en dat daar eerst orde op zaken gesteld moet worden. Een gezonde onderneming zet naast een ijdele en ambitieuze bestuursvoorzitter een groep kritische controllers en accountants die de man met beide benen op de grond houden. Van der Hoeven heeft evenwel in de tweede helft van jaren negentig belangrijke mannen in de top van Ahold vervangen door mensen die net als hij gas willen geven en niet van remmen houden. Integendeel, iedereen vindt het fantastisch wat hij doet. De man krijgt zoveel zelfvertrouwen dat hij denkt over water te kunnen lopen. Uiteindelijk heeft hij zich in al die overnames verslikt."

Hoe kan een groot en ervaren concern zo'n cruciale fout maken?

"Daarvoor moet je teruggaan in de geschiedenis. Het is allemaal begonnen met het familiebedrijf Albert Heijn, waar in de jaren zeventig en tachtig de twee broers Ab en Gerrit-Jan Heijn de scepter zwaaien. Ab Heijn is tot 1989 bestuursvoorzitter. De bedoeling is dat zijn jongere broer Gerrit-Jan de functie zou overnemen. Die wordt evenwel in 1987 ontvoerd en vermoord. Dat brengt een enorme schok teweeg en plots moet er worden gezocht naar een buitenstaander die de leiding van het dan snel groeiende supermarktconcern wil overnemen. De toenmalige raad van bestuur mag iemand voordragen.

"De jonge financieel directeur Cees van der Hoeven komt als eerste uit de bus, maar deze beslissing wordt overruled door Ab Heijn, die Pierre Everaert als eerste man aanduidt. De raad van bestuur voelt zich niet serieus genomen en de tijdens de drie jaar dat Everaert aan het stuur staat, groeit de onvrede. Everaert is een buitengewoon begenadigd verteller, maar kan realiteit en fantasie niet uit elkaar houden. In 1992 is de situatie zo onhoudbaar dat Everaert ingaat op de uitnodiging om bij Philips te werken. Van der Hoeven wordt onmiddellijk tot zijn opvolger benoemd. Omdat hij zo'n uitmuntende financieel directeur is, heeft niemand er bezwaar tegen dat hij die functie ernaast blijft doen terwijl er ondertussen rustig naar een opvolger wordt gezocht. Het is nooit de bedoeling geweest dat Van der Hoeven beide functies vier jaar lang zou combineren. Wanneer er in 1997 eindelijk een nieuwe financieel directeur wordt benoemd, is de toon van overmoed al gezet. Bovendien is de nieuwe man, Michiel Meurs, inmiddels een vriendje van Van der Hoeven geworden."

Wat was het begin van het einde?

"In de jaren negentig zal Van der Hoeven extreme beloftes doen. Hij belooft ieder jaar 10 procent groei van de winst per aandeel. Als er twijfels worden geuit, doet hij er nog een schepje bovenop en belooft hij 15 procent. Het gevolg is dat alle aandacht in het bedrijf naar de koers gaat. Want een stijgende koers is nodig om overnames te kunnen doen en die zijn weer nodig om de beloftes van de groei te kunnen waarmaken.

"In zo'n situatie mag het vertrouwen van beleggers niet breken, want dat stort de koers naar beneden en dan is er ook geen geld meer voor overnames. 1999 is een cruciaal jaar. Ahold probeert te fuseren met het Franse Carrefour. De twee concerns passen perfect bij elkaar, maar de fusie ketst af op de vraag wie de baas wordt. Carrefour-baas Daniel Bernard wil geen tweede viool spelen en Van der Hoeven ook niet. Hetzelfde gebeurt in het najaar met het Britse Tesco. Ahold moet evenwel groeien en komt zo uit bij overnames van het Zweedse ICA en het Amerikaanse US Foodservice. Dat is het moment waarop Ahold in een andere markt stapt. US Foodservice is een bedrijf dat groothandelaren bevoorraadt. Dat is een heel andere business, waarin het draait om grote contracten met belangrijke klanten. Er zijn toen mensen geweest die voorzichtig aan de bel gingen trekken. Van der Hoeven hoeft evenwel alleen naar de stijgende koers te wijzen om groen licht te krijgen."

Wat was de dominosteen die het spel uiteindelijk deed omvallen?

"Het begint eind 2001. Voor reorganisaties bij US Foodservice moet een voorziening van 220 miljoen euro worden getroffen. De tweede klap komt er met de presentatie van de jaarcijfers in 2002. Er zijn wat vragen over de autonome groei van Ahold. De vragen kunnen niet goed worden beantwoord. Bovendien blijkt uit het jaarverslag opgemaakt volgens de Nederlandse boekhoudregels dat Ahold in 2002 1,1 miljard euro winst heeft gemaakt. Volgens de Amerikaanse regels is er slechts sprake van 120 miljoen euro winst. Na Enron is er een achterdochtige sfeer ontstaan. Het vertrouwen begint te kantelen. Vervolgens spelen ook de problemen bij US Foodservice. Daar blijken er kortingen van leveranciers als winst geboekt te zijn, terwijl die kortingen nog niet uitgekeerd zijn. Bij US Foodservice is in totaal 880 miljoen dollar zoek. Als ook de beroemde 'side letters', geheime afspraken tussen Ahold en andere partijen, boven water komen, is het hek van de dam. De accountants trekken hun goedkeuring voor de jaarverslagen van 2000 en 2001 met terugwerkende kracht in. Op vrijdag 21 februari weet de buitenwereld nog niets van de problemen. Op maandag 24 februari wordt het nieuws bekend gemaakt. Beleggers reageren geschokt. De koers van het Ahold-aandeel daalt met 70 procent en in een paar uur tijd verdampt er zo'n 8 miljard euro. Bestuursvoorzitter Cees van der Hoeven en financieel directeur Michiel Meurs moeten vertrekken."

Is het Ahold-schandaal te vergelijken met wat er bij Enron of WorldCom is gebeurd?

"Ik vind van niet. Bij Enron zijn mensen doelbewust bezig geweest met de boel voor de gek te houden. Er zijn daar schema's gemaakt om geld te verduisteren en er zijn honderden miljoenen dollars in de zakken van bestuurders verdwenen. Terwijl Cees van der Hoeven naar verluidt maar heel weinig aan zijn Ahold-avontuur heeft overgehouden. De man had een geweldig salaris, maar leefde ook op grote voet. Hij heeft in 1999 zo'n 500.000 Ahold-opties gekregen, waarop hij vele miljoenen belasting heeft moeten betalen. Die opties zijn nu niets meer waard. Ik wil niets goedpraten. Van der Hoeven en zijn financiële man Meurs hebben, gedreven door overmoed en ijdelheid, grote fouten gemaakt die niet goedgepraat kunnen worden en mogelijk strafrechtelijke consequenties moeten hebben. De Nederlandse officier van justitie is nu een jaar met de zaak bezig. In mei wordt duidelijk of hij tot strafvervolging overgaat. Ik denk van wel. In Nederland staat er op valsheid in geschriften zes jaar celstraf. In Amerika kan hier twintig jaar voor geëist worden. Dan moeten ze op Amerikaans grondgebied gepakt worden. Ik kan niet voorspellen hoe hoog de straf precies zal zijn. Er loopt ook nog een klacht van de vereniging van effectenbezitters wegens mismanagement."

Is het toevallig dat deze bedrijfsschandalen elkaar zo snel hebben opgevolgd?

"Nee, de beurs is de onderliggende oorzaak. In de tweede helft van de jaren negentig is iedereen massaal verliefd geworden op de beurs. Managers krijgen massaal opties als deel van hun salaris, waarmee hun lot verbonden wordt aan de koers van het aandeel. Alle beslissingen worden genomen met in het achterhoofd de vraag: wat zijn de gevolgen voor de koers-winstverhouding? De suggestie wordt gewekt dat wat er op de beurs gebeurt, de leidraad van de onderneming moet zijn. Terwijl een bedrijf zich primair op de klanten moet richten. Als de klanten blij zijn, is de werknemer blij en met hen ook de aandeelhouder. Ik geloof dat veel bedrijven van de schandalen hebben geleerd. De beurskoers is nu een stuk minder heilig. Beleggers zullen ook minder snel dure aandelen kopen, wat bedrijven met beide benen op de grond houdt.

Was het zonder bestuursvoorzitter Cees van der Hoeven anders afgelopen?

"Ahold is altijd een bijzonder ambitieus bedrijf geweest. Al in de jaren zeventig wilden de broers Heijn de grens over en de wereld veroveren. Als je ambitieus bent, loop je risico's. Daarom is het zo belangrijk dat je een omgeving creëert met mensen die de ambities temperen. Een kritische raad van commissarissen, een kritische controller en kritische accountants. Als er een andere man op de plek van Van der Hoeven had gezeten, was die misschien ook opgezweept door de mentaliteit van het bedrijf en de massale verliefdheid op de beurs.

"Hoe het bij US Foodservice misgelopen is, illustreert de overmoed die eigen is aan Ahold. Kortingen werden in de boeken geboekt als winst, terwijl de producten waar die kortingen betrekking op hadden, nog niet verkocht waren. US Foodservice dacht dat die producten wel snel verkocht zouden worden. Want binnenkort nemen we weer een nieuw bedrijf over en dan groeit de verkoop vanzelf. Er moest toekomstgericht worden gedacht. Dat is een optimisme dat ondernemers eigen is maar waar bij Ahold uiteindelijk geen enkele rem op zat."

Hoe moet het nu verder met Ahold?

"Mijn inschatting is dat bijvoorbeeld Tesco de belangrijkste onderdelen van Ahold zal overnemen. Van de Ahold-holding zal er dan nog weinig overblijven. Gezonde bedrijven als Albert Hein, het Zweedse ICA en het Amerikaanse Stop &Shop vragen zich in toenemende mate af wat ze bij de holding-Ahold te zoeken hebben. Ahold wordt tegenwoordig in elke zin samen met het woord fraude genoemd. Dat kost die bedrijven meer dan dat het ze oplevert. De nieuwe topman, Anders Moberg, moet de bedrijven een nieuw perspectief bieden waardoor ze weer geloven in Ahold. Dat is evenwel nog niet gebeurd en de tijd begint te dringen. Niemand wil nog met Ahold worden geassocieerd."

'Veel bedrijven hebben geleerd van de bedrijfsschandalen. De beurskoers is nu een stuk minder heilig'

Meer over

Nu belangrijker dan ooit: steun kwaliteitsjournalistiek.

Neem een abonnement op De Morgen


Op alle artikelen, foto's en video's op demorgen.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234