Zondag 17/01/2021

Opperbestuurster Lutgart Van den Berghe trekt lessen uit bankencrisis

Hebzucht is niet het voorrecht van bankiers. Ze zit bij iedereen

Ze zou het wat kalmer aan gaan doen, beloofde ze, toen ze deze zomer als barones in de adelstand verheven werd. Kalmte is wel het laatste waar je aan denkt als je professor-bestuurster Lutgart Van den Berghe (57) aanhoort over de financiële crisis. Met de precisie van een scherpschutter en de snelheid van een machinegeweer vuurt ze haar inzichten af. 'Dit is een hels tijdsgewricht, maar we zullen hier ongelooflijk veel uit leren. Zo optimistisch ben ik wel.' Door Bart Eeckhout

teek je in het hart van Brussel de Ravensteinstraat over, waar Lutgart Van den Berghe kantoor houdt, dan sta je op de stoep van het hoofdkantoor van Fortis. Daal je de Kunstberg noordwaarts af, dan doemt een half kilometertje verderop aan de Kruidtuin de Dexia Tower op. Dit is het financiële hart van het land. Correctie: wás. Fortis is Frans geworden, en ook de macht bij Dexia is een flink stuk naar Parijs opgeschoven. Er waait een gure wind over deze heuvel, en dat is niet alleen te wijten aan het verstrijken van de herfst.

"Een drama", noemt Van den Berghe de ineenstorting van het Fortisimperium. "Met Fortis verdwijnt de spin uit het web van onze economie. Met steeds minder beslissingscentra binnen onze grenzen wordt de Belgische economie erg kwetsbaar voor internationale ontwikkelingen."

Hebben ze dan met zijn allen liggen slapen in de bestuurskamers van onze banken? Als iemand de vraag kan beantwoorden, dan wel Lutgart Van den Berghe. Alleen, over de overweldigende financiële en stilaan ook economische crisis van onze tijd sprak ze tot dusver nauwelijks in het openbaar. Met bescheidenheid heeft dat weinig te maken, met voorzichtigheid des te meer. "Een vrouwelijk trekje, allicht", glimlacht ze.

Realisme overheerst in haar analyses, even vinnig en snel als de auteur zelf. "Het einde is nog niet in zicht", vreest Van den Berghe. Al in februari van dit jaar, toen de crisis nog een zaak leek van graaizuchtige Amerikaanse hypotheekverstrekkers, waarschuwde professor Van den Berghe in een opiniestuk in deze krant al voor de globale omvang die de woonkredietaffaire kon krijgen. "Iedereen in het wereldje wist toen al wel dat er een zeer zware storm op komst was", zegt ze nu. "Bij ING kon ik zelf de steile opgang van de financials meemaken. Door de introductie van nieuwe internationale boekhoudnormen werden beursgenoteerde ondernemingen verplicht om de waarden van hun afgeleide producten te boeken aan de actuele marktprijs, het zogenaamde mark-to-market. Zolang het goed gaat op de beurs kun je dan natuurlijk mooie winsten inschrijven. Een kind kon evenwel voorzien dat er een even sterke spiraal naar beneden zou ontstaan, zodra het tegenslaat."

Hadden experts als u dan niet wat sneller aan de alarmbel moeten trekken?

Van den Berghe: "Er is aan de alarmbel getrokken, en hard. Zelf heb ik daar hevige discussies over gevoerd met accountants uit de topkantoren. Hun achterliggende gedachte was dat bij beurgenoteerde ondernemingen aandeelhouders op elk moment moeten kunnen nagaan wat hun bedrijf waard is. Dat heeft het kortetermijndenken enorm gestimuleerd. De mood van de beurs was te sterk, de verleiding van het snelle profijt te groot.

"Eerlijk is eerlijk: we hebben daar allemaal jarenlang ons voordeel mee gedaan. De bankiers en de aandeelhouders uiteraard, maar ook de consumenten. We hebben allemaal geprofiteerd van de aanhoudend lage rente, bijvoorbeeld op hypotheken. Omdat de banken elders grote winsten boekten, moesten ze het niet meer hebben van de kredietverlening aan gewone mensen."

We zijn allemaal hebzuchtig geweest.

"Hebzucht is een belangrijke psychologische verklaring. Dan heb ik het niet alleen over de bankiers, maar over iedereen. Bij de grote gevallen van manifeste fraude uit de financiële geschiedenis - denk aan Enron of WorldCom in het begin van deze eeuw - was hebzucht overduidelijk de drijfveer. Vandaag zien we die zonde opnieuw de kop opsteken, ook al heeft fraude er vooralsnog niets mee vandoen.

"Daytrading (het kopen en verkopen van aandelen op basis van de koersschommelingen van één dag of minder, BE) is verworden tot hebzucht van het zuiverste water. Je zou dat intelligent beleggen kunnen noemen, omdat gebruikgemaakt wordt van de imperfecties van de markt, maar eigenlijk heeft dat niets meer met de onderliggende waarde van bedrijven te maken. Het is pure profijtjagerij, zeker op een moment dat de markten volatiel zijn. De ellende is dat op een bepaald moment iedereen beginnen te denken is dat hij een daytrader was. Je kon bij wijze van spreken in elk dorpscafé een club van daytraders vinden. Dan moet je niet verbaasd zijn als daar accidenten van komen.

"Ik wil gerust medelijden hebben met de brave mensen die hun spaarcentjes bij die IJslandse bank, Kaupthing, geparkeerd hebben. Een goede huisvader mocht zich evenwel toch enige vragen stellen over hoe zo'n bank plots zoveel meer rente zou kunnen aanbieden in een hyperconcurrentiële markt. Ook daar: hebzucht, het onderste moest uit de kan. Het gras is altijd groener aan de overkant, en aan de rand van het ravijn is het het groenst van al. Velen zijn uit het oog verloren dat ze daar ook het meeste risico lopen om in de afgrond te donderen. Dat was al het drama van Lernout & Hauspie, en dat is nu opnieuw het drama."

De keten van hebzucht begint toch bij de CEO's en topmanagers die zich vorstelijk lieten belonen op basis van opgeblazen beurskoersen?

"Ik richt mijn pijlen niet op de hoogte van de bedragen. Dat blijft per slot van rekening een kwestie van onderhandelingen tussen werkgever en -nemer. Mij gaat het over de structuur van de verloning, waarbij een groot deel gebaseerd is op bonussen. We moeten ons nu maar eens afvragen of we daarmee de hebzucht niet geïnstitutionaliseerd hebben.

"Daar komt nog de moral hazard bij, het verdwijnen van het voorzichtigheidsprincipe omdat het risico van beslissingen op iemand anders verhaald kon worden. Dat wordt in de hand gewerkt als het management enkel beloond wordt voor het nemen van risico's, maar niet evenzeer verantwoordelijk wordt gesteld als het eens slecht uitpakt."

Is het afschaffen van variabele toplonen met hoge bonussen dan de remedie?

"Met het variabel verlonen op zich is er geen probleem. Uiteindelijk is dat een uiting van meritocratie: wie het verdiend heeft, krijgt wat meer. De vraag is evenwel: hoe bewijs je dat je verdienste groter is? Verdient een topmanager een bonus omdat zijn bedrijf dit jaar een mooie winst maakt? Of omdat zijn bedrijf op een termijn van drie jaar groei realiseert? Je oogst wat je zaait. Als je variabel verloont op basis van winst op korte termijn, moet je niet verwonderd zijn dat je managers enkel met die korte termijn rekening houden.

"Een tweede probleem zit in het zogenaamde benchmarken: toplonen worden bepaald op basis van een objectieve vergelijking met de verloning in soortgelijke ondernemingen. Die transparantie zorgt vanzelf voor een opwaartse druk. Ik ken geen enkel bedrijf dat zichzelf onder het gemiddelde situeert. Iedereen vindt zichzelf toch minstens een beetje beter dan de middelmaat. Het gevolg is wel dat dat gemiddelde voortdurend stijgt, en het benchmark van de verloning stijgt mee."

Als u dat wilt inperken, is de conclusie dat de toppers het voortaan met wat minder zullen moeten stellen.

"The sky is not the limit. Er zijn limieten, ook aan toplonen. Het is niet aan mij om die te bepalen. De bedrijven zelf moeten zich bewust worden van de consequenties van die opwaarste dynamiek. Eigenlijk kun je het niet aan een manager verwijten dat hij meer wil verdienen, dat is van alle mensen. Ik heb nog nooit een functioneringsgesprek meegemaakt waarin zo'n manager zegt: 'Doe mij maar wat minder loon.'

"Een toploon is bijna altijd het resultaat van discrete onderhandelingen tussen de topmanager en degene die hem wil aantrekken. Door de huidige controverse wordt duidelijk dat ook voor zo'n beslissing het maatschappelijke draagvlak in de gaten gehouden moet worden. In de mate dat die publieke kracht van belang is voor de prestatie van een bedrijf kan de conclusie zijn dat een bepaald toploon niet kan. Als dat dan betekent dat je een bepaalde CEO niet kunt aantrekken, is dat jammer maar helaas.

"In sommige bedrijven is de loonwig tussen de top en de werkvloer overspannen geraakt. Het is goed dat daar nu over nagedacht wordt. Al blijf ik toch het bredere perspectief verdedigen. Een topvoetballer bij AC Milan of Manchester United verdient ook veel meer dan de terreinverzorger, en een filmster verdient ook een pak meer dan een schminkster. Het blijft merkwaardig dat het publiek zich daar geen al te grote vragen bij stelt."

De publieke verontwaardiging spitst zich vandaag vooral toe op de gouden parachutes, de riante opzegvergoedingen waarmee falende managers mogen vertrekken.

"Bij een catastrofe zoekt de mens altijd een zondebok. Vandaag is die weinig benijdenswaardige rol voor de manager weggelegd. Voor politici kan het dan erg verleidelijk worden om nog eens extra de zweep over die zondebok te leggen. We leven natuurlijk wel nog altijd in een rechtsstaat. Die ontslagvergoedingen zijn onderdeel van wettelijke contracten. Als je die wilt verscheuren omdat dat goed klinkt aan de cafétoog, moet je goed beseffen dat je de fundamenten van het arbeidsrecht onderuithaalt."

We moeten het dus maar aanvaarden dat iemand als Gilbert Mittler als financieel directeur bij Fortis met 4 miljoen euro op zak kon vertrekken.

"Premier Leterme heeft makkelijk roepen dat Mittler zijn vergoeding moet terugbetalen. Hij weet goed genoeg dat hij daar binnen het wettelijke kader niets aan kan doen. Je kunt niet zomaar zeggen: voor alle topmanagers schaffen we de ontslagbescherming af. Waar trek je de lijn? Bij de leden van het directiecomité? Desnoods vindt men wel een nieuwe superstructuur uit.

"In Frankrijk, bijvoorbeeld, stelt men nu voor dat als een werknemer van een bedrijf lid van het directiecomité of CEO wordt, hij verplicht van sociaal statuut moet veranderen. Zijn contract van loontrekkende wordt stopgezet en hij wordt als zelfstandige bezoldigd. Op dat moment komt er een nieuw contract en kunnen er nieuwe afspraken worden gemaakt over verloning en ontslag. Dat is een interessant denkspoor. Maak je daar evenwel niet te veel illusies over. Als het om een risicovolle job gaat, zal een topmanager daar hoe dan ook voor gecompenseerd willen worden. Anders komt hij niet, simpel."

Mittler is de architect van de mislukte overname van ABN Amro, die zijn bedrijf te gronde richtte. Stelt die 4 miljoen geen moreel probleem?

"Richard Grasso kreeg 140 miljoen dollar bij zijn vertrek bij de New York Stock Exchange. Dat is pas een astronomisch bedrag. De zaak-Mittler is nuttig als wake-up call. De geest is uit de fles. De samenleving aanvaardt die exuberante bedragen niet langer. Daar zullen al zijn opvolgers rekening mee moeten houden. Kijk, ik vind 4 miljoen als opzegvergoeding ook veel geld. Zeer veel geld, zelfs. Het punt is dat de man daar nu eenmaal recht op had, na twintig jaar dienst. Als je zijn vergoeding volgens de geijkte formule-Claeys zou berekenen, had hij misschien nog meer moeten krijgen. Ik vind het iets te gemakkelijk om nu de moraalridder te spelen. Mittler heeft dat loon en die opzegvergoeding gekregen omdat zijn bedrijf hem dat waard achtte. Dat is op het eind van de dag een zaak van de aandeelhouders."

Hebt u als expert niet met de ogen geknipperd bij de bestuursfouten die de huidige crisis mee veroorzaakt hebben?

"Zonder communistisch te klinken, het ware probleem is de overheersing van het marktfundamentalisme. Wat we nu meemaken, is het failliet van het blinde geloof in de markt die altijd zelf wel voor een evenwicht zal zorgen. Dat geloof in the invisible hand was met name op de financiële markten bijzonder groot.

"Vanuit ons Instituut hebben we altijd gewaarschuwd voor de ontwikkeling van een governancemodel dat alleen maar oog had voor dat marktfundamentalisme. Volgens die sterk Amerikaans gekleurde filosofie moet elke beursnotering leiden tot verspreid, anoniem en beweeglijk aandeelhouderschap, zonder controlerende spelers. Voor de fundamentalisten was dat het ideaal, omdat volgens hen de 'onzichtbare hand' wel vanzelf tot een perfecte marktwerking zou leiden. Maar het gevolg was ook: geen bemoeiallen meer bij de aandeelhouders, alleen nog een onafhankelijke bestuursraad en een almachtig management. Bijgevolg waren onze continentaal-Europese beursgenoteerde ondernemingen met controlerende aandeelhouders de pineut, want zij kregen slechte punten voor hun bestuursmodel. Inmiddels weten we dat er niet zoiets bestaat als een spontaan evenwicht. Er is eerder sprake van een spontaan onevenwicht, een roetsjbaan van op en neer golvende bewegingen.

Bedrijfsleiders waarschuwen voor het doorslaan van de balans naar overdreven regulering.

"Er moet een tegenmacht gevormd worden voor de managers. Je kunt het niet aan de markt zelf overlaten om alle controle te voeren. Ons continentaal-Europese economische model biedt een goed alternatief. Niet alleen de belangen van de aandeelhouders op korte termijn tellen, maar ook het belang van de onderneming op langere termijn. Dat betekent dat je per definitie meer rekening houdt met neveneffecten van je beslissingen op de omgeving.

"Had men in Amerika meer oog gehad voor de vaak onvermogende klant van die rommelhypotheken, en niet enkel voor de belangen van de verkoper, dan hadden we nu misschien geen wereldwijde crisis gekend. Alan Greenspan vond het allemaal geweldig zo. Deze crisis had nooit in Europa kunnen beginnen omdat de regels hier veel strenger zijn. Helaas delen we wel in de klappen door de verwevenheid van financiële producten en bijgevolg de onderlinge afhankelijkheid van de instellingen.

Het is wel bedroevend dat we nooit schijnen te leren uit financiële crisissen.

"Dit is een andere crisis dan de vorige. Na de ondergang van Enron zijn er wel degelijk strenge normen voor audits gekomen. De huidige toestand is niet het gevolg van grootschalige fraude. Noem het financiële spitstechnologie op haar smalst, hebzucht op de korte termijn met overspannen hefbomen en overschatte verwachtingen. Voor mij is dit de les van deze crisis: we hebben nu misschien wel veel aandacht voor financiële verslaggeving en boekhouding, maar niet voor de strategische risico's die een bedrijf neemt.

"Bestuurders moeten vooruit willen gaan, maar je mag niet blind in de afgrond lopen. We auditen het verleden, maar niet de toekomst. Je kunt niet aan een boekhouder vragen om scenario's voor de toekomst uit te tekenen. Dat moet het werk worden van een apart strategisch comité. Als je met een groot investeringsdossier naar de raad van bestuur stapt, kun je alles bewijzen. Het is een kwestie van de parameters - rente, omzet, winst uit synergieën - een beetje bij te spijkeren en klaar is kees. Dat hoeft niet eens een kwestie van bedrog of kwade wil te zijn. De drang om vooruit te willen kan zo groot zijn dat je blind blijft voor de gevaren. Voluntarisme heet dat, zeker?"

Waarom moeten we nu plots heel erg denken aan Fortis?

"Ik huil niet mee met de wolven in het bos omdat ik niet geloof dat er bij de top van Fortis individuele fouten zijn gemaakt in strafrechtelijke zin. Ik zit er niet in de raad van bestuur, maar ik heb wel in bedrijven van soortgelijke omvang grote investeringsdossiers zien passeren. Telkens weer viel mij een gebrek aan diepgang in de debatten op. Bestuurders moeten ook eens neen durven te zeggen. Het is alsof je je niet mág afvragen of dat risico toch niet wat groot is. Alsof dat een soort taboe is."

Bij Fortis hebben met name de onafhankelijke bestuurders de wind van voren gekregen omdat ze te veraf stonden van het bedrijf. U zetelt ook in diverse bestuursraden als onafhankelijke.

"De verwachtingen die aandeelhouders, maar ook de publieke opinie in onafhankelijke bestuurders leggen, zijn immens. Wij zijn geen supermensen. Je staat daar op de top van de berg. Dat geeft een mooi uitzicht, maar het is een illusie om te denken dat je een zicht hebt op elke kloof of op elke struik op de berg, laat staan op wat er zich onder de waterspiegel bevindt. Dat is ook niet de reden waarom wij daar zitten. Wij proberen competenties of ervaringen vanop andere terreinen aan te brengen.

"De vraag die ik mezelf telkens gesteld heb, is: 'Kan ik daar iets bijdragen?' Bij ING heb ik geleerd dat heel wat van de problemen op bestuursniveau geen sectorkennis vergen, maar wel kennis en ervaring inzake management. Overal moet je je human resources benutten, overal moet je klanten aantrekken. Mijn bijdrage is dan de overdracht van mijn kennis over bestuursmethodes. Tegelijk besef ik dat je ook sectorspecifieke kennis in je board nodig hebt om een tegengewicht te vormen tegen de almacht van het management. Met onafhankelijkheid alleen kom je tekort. Er moet ook strategische kennis zijn. Die slinger is de voorbije jaren te veel naar de andere kant doorgeslagen."

De overheid moet nu spoorslags op zoek naar dergelijke bankbestuurders. Waar zal ze die nog vinden?

"Maak je geen zorgen, ze staan te drommen voor de deur. (lacht) Er komen hier dagelijks telefoontjes binnen van leden die vragen om er links of rechts discreet op te wijzen dat zij misschien wel het geschikte profiel hebben. Er zijn heus voldoende kandidaten, ook in de huidige omstandigheden en met de heersende aansprakelijkheden. Ik verbaas er me telkens weer over dat zoveel mensen een mandaat nastreven."

Een kwestie van ijdelheid?

"Niet noodzakelijk. Vergeet niet dat een bestuursmandaat ook extra ervaring en kennis oplevert. En je doet het natuurlijk ook niet gratis. (lachje) IJdelheid is niet meteen een plus voor een bestuurder. Ook in zo'n positie moet je vooral bescheiden blijven vanuit het besef dat je niet de waarheid in pacht hebt.

Kenners zeggen dat u zelf niet het type bent dat er voor spek en bonen gaat bij zitten.

"Ik durf kritische vragen te stellen over de bestaande machtsrelaties in een bedrijf. Dat stoort sommigen weleens, kan ik me voorstellen. Wie mij kent, weet wel dat ik niet zomaar wat roep. Ik vertrek telkens vanuit mijn ethische overtuiging. In een bestuur zal ik erop hameren om risico's voldoende te onderzoeken, om voorzichtigheid in te bouwen en aandacht te vragen voor de maatschappelijke impact en de lange termijn. Dat zal dan wellicht mijn vrouwelijke kant zijn. (lachje)"

In het recente conflict over het aanblijven van Didier Bellens als gedelegeerd bestuurder bij Belgacom voerde u als onafhankelijk bestuurster mee het verzet aan tegen de CEO. Bellens zit er nog altijd.

"Men heeft mij publiekelijk proberen aan te vallen door me in een kamp te duwen. Ik doe daar niet aan mee. Een bestuurder moet zijn meningsverschillen niet op straat uitvechten. Een raad is een college dat bij consensus tot een oordeel komt. Wie in het debat welke positie inneemt, is daarbij van geen tel. Het eindpunt moet zijn dat je het over de grote lijnen eens bent. Die oefening zijn we nu aan het maken."

Headhuntersbureau Russell Reynolds wreef Belgacom 'een gebrek aan corporate governance' aan. Daar zit u dan als internationale autoriteit ter zake.

"Dat is zuur. Met de hand op het hart: de bestuurders hebben altijd gestreefd naar een evenwicht tussen de diverse belangen: het belang van de onderneming, maar ook die van de aandeelhouders, die in zo'n semi-overheidsbedrijf erg divers kunnen zijn. Dit is uiteindelijk het voorbeeld van een dossier waar de meningen over de toekomst van een bedrijf niet op één lijn zitten. Dat kan gebeuren. Nu is het moment gekomen om het stof van ons jasje te slaan en voort te gaan. Where do we go from here? Met wat goede wil aan alle kanten kan er nog een goede oplossing uit de bus komen."

Uw ontslagbrief is nog niet geschreven.

"Neen."

Maurice Lippens heeft wel ontslag genomen uit het bestuur van Belgacom. U kent hem ook als gewezen voorzitter van uw Instituut. Kunt u zijn verantwoordelijkheid in de neergang van Fortis inschatten?

"De neergang van Fortis heeft ons allemaal met verstomming geslagen, Maurice Lippens misschien nog het meest. Dit is een drama voor alle betrokkenen en voor het geheel van onze economie. We kunnen de klok niet meer terugdraaien. Meneer Modrikamen (advocaat die de belangen van kleinere Fortisaandeelhouders verenigt, BE) wil die illusie blijkbaar levendig houden, maar de realiteit is er: Fortis, zoals we het kenden, komt nooit meer terug.

"Dit is ook een persoonlijk drama voor Maurice Lippens. Ik ken hem van bij ons Instituut voor Bestuurders en heb hem altijd erg gewaardeerd. Ik doe daar vandaag niets van af. Ik kan oprecht niet geloven dat die man bewust belangen opzij zou hebben geschoven. Hij is zelf een belangrijke aandeelhouder, hij heeft persoonlijk aandeelhouders overtuigd. Die mensen voelen zich nu allemaal tekortgedaan. Ik begrijp hun frustratie, het gaat tenslotte over veel geld, maar ik heb geen enkele aanwijzing om aan zijn normbesef te twijfelen."

Zijn naam blijft verbonden aan de deontologische code die u mee hebt opgesteld. Dat wringt.

"Dat is geen cadeau. Natuurlijk straalt de reputatieschade van Maurice Lippens op onze organisatie af. Maar de code-Lippens blijft een goed initiatief en een efficiënte leidraad voor het bestuur van beursgenoteerde bedrijven. Dat er nu honend gesproken wordt over de naam die aan de code verbonden is, doet daar weinig aan af. Uiteindelijk is dat soort verontwaardiging ook maar een koortsopstoot. Op lange termijn zal de code en het Instituut wel overleven.

"We moeten nu nederig zijn. De codes en de regels die we tot dusver hanteerden, zijn niet voldoende gebleken. We zijn er nog lang niet. Dit is een hels tijdsgewricht, maar we zullen hier ongelooflijk veel uit leren. Zo optimistisch ben ik wel. Het maakt het boeiend om aan de slag te blijven."

Merkwaardig: voor Lippens was Louis Verbeke voorzitter van het Instituut voor Bestuurders. Zijn naam kwam dan weer in opspraak in de L&H-affaire.

"We hebben geen goede hand in de keuzes van onze voorzitters, daar heb je een punt. De neergang van Louis Verbeke was voor mezelf een trauma. Ik ken die man erg goed en ik ken zijn gevoel voor integriteit. Het doet deugd dat hij inmiddels weer enigszins gerehabiliteerd is. Louis Verbeke was de stichter van het Instituut, als pionier van de corporate governance in ons land. Dan zinkt plots L&H en delen wij mee in de klappen.

"We zijn Louis Verbeke als voorzitter blijven verdedigen, tegen de wil in van sommige van onze leden. We hebben de rit samen uitgezeten. Ik heb daar geen seconde spijt van gehad. Zoals ik er ook geen spijt van heb dat ik met Maurice Lippens aan een code voor zelfregulering heb gewerkt. Hij was de man die op dat moment aan de kar van de corporate governance trok. Zonder Maurice Lippens had ons Instituut niet kunnen bestaan zoals het nu bestaat. Wat achteraf gebeurd is, is erg jammer. Dat is niet gemakkelijk. (pauzeert) Het is overkomelijk."

Sommigen menen dat we deze crisis nooit hadden gekend als er meer vrouwen in de boardrooms hadden gezeten.

"Het zou misplaatst zijn om nu de suprematie van de vrouw te proclameren. Was deze crisis er niet gekomen met meer vrouwen aan het roer? Ik weet het niet. Vergeet niet dat er in deze stiel ook wel wat bitches rondlopen. (lacht uitbundig) Er is wel degelijk meer nood aan meer diversiteit in het bedrijfsbeheer. Een mix van waarden komt een bedrijf ten goede. Een raad van bestuur met alleen maar grijze blanke mannetjes van vijftig biedt geen wissel op de toekomst.

"Vrouwen zijn gemiddeld genomen afkeriger van risico's dan mannen. Dat blijkt uit internationaal onderzoek en ik ondervind het ook bij mezelf. Ik heb het ook onderzocht bij mijn studenten in de cursus risicobeheer. Telkens weer bleek dat risicoaversie stijgt met de leeftijd en nog veel sterker bepaald wordt door geslacht. Vrouwen zijn veel voorzichtiger dan mannen."

Hoe verklaart u dat?

"Eenvoudig. We zijn allemaal een beetje moeder. Dat geeft ons een ander perspectief op de toekomst. Het is net aan dat soort zorgzaamheid dat het aan de top van veel ondernemingen lang ontbroken heeft."

Was deze crisis er niet gekomen met vrouwen aan het roer? Ik weet dat niet. Vergeet niet dat er in deze stiel ook wel wat bitches rondlopen

Ik heb Maurice Lippens altijd erg gewaardeerd. Ik doe daar vandaag niets van af. Fortis is voor hem een persoonlijk drama

Het gras is altijd groener aan de overkant, en aan de rand van het ravijn is het het groenst van al. Velen zijn vergeten dat ze daar ook het diepst kunnen vallen

n Lutgart Van den Berghe: 'Ik wil gerust medelijden hebben met de brave mensen die hun spaarcentjes bij die IJslandse bank Kaupthing geparkeerd hebben. Maar een goede huisvader mocht zich toch enige vragen stellen over hoe zo'n bank plots zoveel meer rente zou kunnen aanbieden in een hyperconcurrentiële markt.'

Meer over

Nu belangrijker dan ooit: steun kwaliteitsjournalistiek.

Neem een abonnement op De Morgen


Op alle artikelen, foto's en video's op demorgen.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234