Dinsdag 10/12/2019

Monster van de macht

Maurice Lippens: "Macht is als porno: je weet niet wat het is, tot je het ziet"

Maurice Lippens: "Vrienden van vroeger zeggen me dat ik geen spat veranderd ben. Ik denk niet dat ik een dikke nek heb gekregen." Beeld Thomas Sweertvaegher

De eigen macht nuanceren, is een vorm van hoofse (of valse) bescheidenheid die meer machthebbers siert. Voor ex-Fortis-bankier Maurice Lippens (73) is het ook een overlevingsstrategie: er lopen nog rechtszaken over de verantwoordelijkheid bij de ondergang van de bank. "Ik was het boegbeeld, niet de kapitein."

Behalve de voorheen machtigste ondernemer van het land, is Maurice Lippens ook altijd een overtuigd vogelliefhebber geweest. In zijn bureau, hoog in een residentieel appartementsblok in Ukkel, liggen handboeken economie naast kunstboeken over de geschiedenis van het Zwin, het natuurreservaat naast de villawijken waarmee de familie Lippens en haar Compagnie Het Zoute fortuin heeft gemaakt.

Ook als je naar vogels tuurt, kun je wat leren over macht, zegt Maurice Lippens.

“Het gevaar komt altijd langs achter. Vogels weten dat. Eenden die plots wegvliegen van een vijver, ­trekken naar een bepaald punt. Daar zit dan meestal een kat, een vos of een roofvogel. Ze gaan naar het gevaar toe en kijken het in de ogen om het in te schatten. Zo deed ik ook ­business. Alle andere bankiers en verzekeraars waren potentiële vijanden. Ik ging naar hen toe om het gevaar te kennen. Ik ben altijd zelf op de belangrijke aandeelhouders in het bedrijf ­afgestapt. Als ze iets onverhoeds overwogen, moest ik het op voorhand weten.”

'Een heerser moet zo verstandig zijn dat hij van de ene kant in staat is de schande te vermijden van de slechte eigenschappen die hem van zijn macht zouden kunnen beroven, en dat hij zich van de andere kant tegen de ondeugden die dat niet ten gevolge hebben, weet te wapenen'

(Machiavelli, De heerser, XV, 3)

Hoe bent u aan de macht gekomen?

“Je krijgt dat zonder te beseffen wat het is. Een beetje hetzelfde als porno: je weet niet wat het is, tot je het ziet. (grinnikt) Toen ik bij AG kwam (verzekeringsmaatschappij die in 1990 opging in Fortis, red.) is de macht naar me toegekomen.

“Ik ben afgevaardigd bestuurder geworden in 1988, maar dat was helemaal niet mijn ambitie. Ik was veel meer geïnteresseerd in het starten van kleine bedrijven. De macht hebben bij een groot bedrijf als AG paste niet in dat plaatje. Ik wist wel dat ik mensen rond me heen had die me steunden, en die verzekeringen en financiën veel beter kenden dan ik. Zij hadden een leider nodig. Zij wisten dat ik hun ideeën naar de raad van bestuur kon brengen.”

U was dus een geboren leider?

“Ik was naar de Harvard Business School geweest – dé school van de machiavellisten. Ik had daar een cursus Interpersonal Relations gevolgd. Dat ging over het belang van emotionele intelligentie, toen nog een vernieuwend inzicht. Daar heb ik ingezien dat je macht ook kunt uitoefenen met gevoeligheid en respect, in een vriendschappelijke sfeer, zonder militaire hiërarchie. Dat was een openbaring.

“Ik ben altijd de nice guy geweest. Wie macht krijgt, begint die vroeg of laat te misbruiken, of krijgt een dikke nek. Leiders beginnen te geloven in hun eigen persoonlijkheidscultus. Dat heb ik dikwijls om me heen gezien: CEO’s die het plots hoog in de bol krijgen. Maar ze vergeten dat zij daar zitten om het bedrijf te dienen en niet omgekeerd. Ik had daar niet veel geduld mee: dan vlogen ze buiten.”

Zelf hebt u daar nooit last van gehad?

“Ik weet het, het klinkt niet geloofwaardig. Maar vrienden van vroeger zeggen me dat ik geen spat veranderd ben. Ik denk niet dat ik een dikke nek heb gekregen.”

Toch ging u gewillig op de cover van zakenbladen staan als dé tycoon van België.

“‘De Godfather’, schreef Trends. De machtige Lippens. Don Maurizio. Maar zo was ik niet! Mijn medewerkers kunnen getuigen.

“Wat gevaarlijk is voor mensen die macht hebben: ontkenning van de realiteit. Ze willen geen slecht nieuws meer horen; ze worden achterdochtig. Medewerkers durven niets meer te zeggen. Je ziet het bij chefs op alle niveaus. Het worden dilettanten. Flierefluiters. Ze drinken cocktails, doen alsof ze dé man zijn. Daar deed ik niet aan mee.”

U hebt het zakenleven ooit vergeleken met oorlogskunde.

“Dat is de invloed van Sun Tzu. Een revolutionair! 2.500 jaar geleden al schreef hij dat een vermeden oorlog een gewonnen oorlog is. Niet omdat je dan levens redt, maar omdat je de keizer beter kunt dienen door nutteloze risico’s te vermijden. Als je wind zaait, oogst je storm. Vrede is veel moeilijker te bereiken. En soms moet je oorlog voeren, als je aangevallen wordt. Dan moet je paraat staan en all in gaan. Dat hebben we dan ook gedaan.

“Ik verkeerde vaak in kringen van topbankiers. Interessante mensen, hoor, maar niet wat ik spontaan in mijn leven zocht. Ik ging om met die mensen om Fortis te dienen. De bankiers in de City hebben veel macht. Hun enige doel is nog rijker worden. Ik had AG of Fortis ook kunnen verkopen en rijk worden. Maar wat dan? We waren iets aan het opbouwen. Geld is nooit een drijfveer geweest.”

Als je zwemt in een aquarium vol haaien, kun je toch niet zeggen: wij gaan als enigen Sun Tzu zijn?

“Ik heb veel met die haaien gepraat. Omdat ik besefte dat het gevaar van bij hen kwam. Ik kleedde me als een haai, praatte als een haai en ging met de haaien zwemmen. Maar ik heb er nooit vrienden gehad. Ik was altijd op mijn hoede.”

Beeld Thomas Sweertvaegher

U hebt bedrijven overgenomen. Toen was u de haai.

“Niet per se. Dat kan ook constructief gebeuren. Goed, bij de Generale Bank (in 1998 overgenomen door Fortis, red.) wilden ze hun macht niet kwijtraken. Toen hebben we een gevecht gehad. Dat was niet nodig geweest; er was plek genoeg voor iedereen. Hetzelfde bij de overname van ABN Amro (in 2008, red.). Ik blijf zeggen dat dat een mooi project was. Maar Rijkman Groenink (voorzitter ABN Amro, red.) wilde koste wat het kost zijn macht behouden.

“Als Groenink het anders had aangepakt, was hij misschien de baas geworden. Hoe vaak heb ik niet gezegd dat ik bereid was mijn positie in te leveren? Hij had ze kunnen hebben, als hij wat bedachtzamer was geweest.”

Speelde daar ook een nationalistisch ­sentiment?

“Ze waren het gewoon dat Nederlanders óns kwamen veroveren. (lacht) Maar ze wisten ook dat ik veel had gedaan om precies te vermijden dat de Belgen zich tegenover de Nederlanders zouden positioneren als de veroveraars.

“Hoeveel zaken zijn ontspoord omdat de CEO’s elkaar niet konden vinden? Je moet een bepaalde ootmoedigheid hebben. Toen ik begon als afgevaardigd bestuurder bij AG, had ik een van de kleinste bureaus in het gebouw. Dat vond men gek: de baas moet in het grootste bureau zitten.”

Maar u bent wel altijd de baas gebleven, ondanks al uw ootmoedigheid.

“Hoe vaak hebben ze me niet gevraagd om te blijven? Ik ben eigenlijk altijd in de rug geduwd om verder te doen. Ik had blijkbaar een bepaalde uitstraling waardoor mensen vonden dat ik verder moest doen.

“Zelfs in april 2008 wilde ik mijn ontslag geven om plaats te maken voor een Nederlander als voorzitter. Ze hebben het niet aanvaard. Eigenlijk had ik toen ontslag moeten nemen.”

Spijt?

“Och, met wat ik nu weet misschien wel, maar zo is het gemakkelijk. Ik was met Jean-Paul Votron (toenmalig CEO Fortis, red.) de overname van ABN Amro aan het leiden, en men wilde niet van koers veranderen in het midden van de storm. En toen kwam de échte storm in augustus en september.”

En ging u mee ten onder.

“Ik was geen executive chairman. Ik kon weinig doen.”

U was de baas.

“Er is een groot verschil tussen de baas zijn voor de uitstraling van een bedrijf en de operationele leiding hebben. Ik was het kopstuk. Of eerder de kop van Jut. (grinnikt) Ik moest het bedrijf niet leiden. Daar was de CEO voor. Maar door mijn verleden dacht iedereen dat ik de baas was.”

U stippelde toch de strategie uit van het bedrijf?

“Niet persoonlijk, natuurlijk. Je hebt de raad van bestuur en je hebt de CEO en zijn medewerkers. Ik voelde me de facilitator tussen die twee. Ik moest ervoor zorgen dat een eenduidige strategie werd uitgestippeld.”

De keuze voor rommelkredieten is er wel onder uw hoede gekomen.

(aarzelt) “Ik was de non-executive voorzitter van de raad van bestuur van de holding. De bank en verzekeringsmaatschappij waren daar dochtervennootschappen van. In de bank, waar de meeste CDO’s zaten, had ik geen enkele functie.

“Kijk, iedereen had subprimes en CDO’s (complexe financiële producten die mede de bankencrisis veroorzaakten, red.). Ik heb altijd gedacht dat wij CDO’s hadden die triple A waren. Moody’s had dat bevestigd. En plots zeiden die: het is geen triple A, maar triple B. Junk. Rommel. Tja.”

Was die overname van ABN Amro dan geen goed idee?

“Wij kregen het gedeelte dat minder risico bevatte: het bankennetwerk in Nederland. Al de retail was voor ons, en het vermogensbeheer. Alles wat te maken had met CDO’s van ABN Amro ging naar Royal Bank of Scotland en de buitenlandse vestigingen gingen naar Santander. We kregen precies wat we wilden: onze positie verstevigen in Nederland. Maar het bleef natuurlijk wel een zware overname.

“In normale omstandigheden hadden we ook wel een jaar of twee, drie gezweet, maar in die tijd zouden we activa verkopen om onze schulden te verminderen. Toen kwam de tsunami en was er geen tijd meer. We waren een schip van de Oost-Indische Compagnie dat volgeladen met goud in een storm belandde.”

U bent de kapitein op dat schip vol goud. De storm komt en dan moet u zeggen: abandon ship.

“Ik was het boegbeeld, maar niet de kapitein op het schip. Ik lag op dat moment, 28 september, al thuis met een burn-out.

Abandon ship is niet het juiste beeld. Het schip was niet aan het kelderen. SOS, ja, dat wel, maar het schip viel nog te redden, ­desnoods met andere stuurmannen. Maar het schip is niet gered. Het is zelfs niet geprobeerd.”

U bent toen dwingend verzocht een stap opzij te zetten.

“Ik kon niet meer, ik was totaal uitgeput. Ik ben zelf tot het besef gekomen dat ik in die ­omstandigheden het bedrijf niet meer kon ­dienen.”

Vindt u het onrechtvaardig dat Fortis ten onder is gegaan en bijvoorbeeld Dexia gered is?

“Was Dexia geen politiek beest geweest, dan hadden ze die bank niet gered. En dan hadden ze misschien meer gedaan voor Fortis. Misschien waren we te groot voor België en Nederland. De Luxemburgers hebben hun rol gespeeld, de Nederlanders spijtig genoeg niet. En de Belgen, daar heb ik een groot vraagteken bij. De Fransen hebben daar een geweldig cadeau gekregen van de Belgen. Niet te begrijpen.”

"Ik heb in 2000 al afstand genomen van de ­operationele leiding. De bedoeling was nieuwe krachten met vers bloed in het bedrijf te ­brengen." Beeld Thomas Sweertvaegher

Had de regering-Leterme die bank dan beter genationaliseerd?

“Ze hebben dat in andere landen toch ook gedaan? Ze hadden dat heel makkelijk kunnen doen.

“De KBC moest gered worden, omwille van de Vlaamse verankering. Voor de Vlaamse regering was dat een prioriteit. Dexia was een sterk gepolitiseerde bank. Fortis was geen van de twee: niet verankerd en niet gepolitiseerd. Dus was de keuze snel gemaakt. Wat ik daar verder van denk, doet er weinig toe. Het is gebeurd. Hopelijk hebben ze gedaan om goed te doen.”

Bent u niet te lang op de voorzittersstoel ­blijven zitten?

“Ik heb in 2000 al afstand genomen van de ­operationele leiding. De bedoeling was nieuwe krachten met vers bloed in het bedrijf te ­brengen. Ik was hard aan het werk, maar niet met het operationele leiden van een bank. Ik diende de bank enkel onrechtstreeks via het bestuur van de holding. En bijvoorbeeld ook door de code-Lippens voor deugdelijk bestuur uit te werken.”

De Code-Lippens stelt onder meer een maximumtermijn voor bestuurders voorop. Die regel hebt u met de voeten getreden.

“Dat is duidelijk, ja. (lacht uitbundig) Ik was dan ook tegen zo’n maximumtermijn. Het is toch jammer om mensen te bedanken juist op het moment dat ze wat ervaring beginnen te krijgen? Bij elke herbenoeming als bestuurder bij Fortis heb ik de vergadering van het benoemingscomité verlaten met de melding dat de leden in hun wijsheid moesten oordelen of ik nog geschikt was voor een mandaat. Ze hebben mij altijd gevraagd om te blijven.”

‘De intelligentie van een heerser leidt men in eerste instantie af uit de mensen waarmee hij zich omringt’

(Machiavelli, De heerser, XXII, 1)

Was u bang voor het moment dat het zou stoppen?

“Toen ik de algemene vergadering voorzat en we werden toegejuicht, heb ik altijd gezegd dat wie ons vandaag bejubelt, morgen rotte appels naar ons hoofd zou gooien. Zo is geschied.

“Ik heb altijd een enorm sterk relativeringsvermogen gehad, op de hoogste pieken en in de diepste dalen. Ik heb er altijd rekening mee gehouden dat het morgen gedaan kon zijn. Ik hield altijd scenario’s klaar voor een slechte afloop, omdat ik wilde kunnen anticiperen en het initiatief behouden. Dat was mijn persoonlijke frustratie nadat ik CEO af was: ik had niet langer alle kaarten zelf in de hand.”

Heeft men zaken voor u achtergehouden?

“Geen commentaar.”

U relativeert uw verantwoordelijkheid bij Fortis. Toch bent u het gezicht van het falen.

“Dat is het lot van het boegbeeld. Als het slecht gaat, wordt het boegbeeld de zondebok. Het publiek kent Lippens, dus is Lippens de schuld van alles. Dat hoort erbij. Maar het klopt niet. Mijn macht was erg beperkt.

“Ik was natuurlijk het symbool van Fortis toen het nog goed ging. Voor je het weet, sta je dan op de cover van een tijdschrift als ‘machtigste man van België’. Belachelijk, natuurlijk. Ik heb me nooit de machtigste man van België gevoeld. Ik voelde me wel een gelukkige chairman. Van hoogmoed heb ik nooit last gehad, maar trots ben ik altijd geweest op Fortis.”

Beeld Thomas Sweertvaegher

Uw vriendschap met Étienne Davignon heeft het Fortis-debacle overleefd.

“We zien elkaar om de maand. Dan gaan we samen dineren met Philippe Bodson (oud-CEO Tractebel, red.). Niet uit nostalgie, daar zijn we niet mee bezig.

“We hebben het altijd goed gevonden met elkaar. Soms zijn we door stormachtige periodes gegaan. Echt uitschelden. In aanwezigheid van andere mensen. Ik herinner me een sessie ’s nachts op mijn bureau waar Davignon zo aan het brullen was dat de chauffeurs die vijftien me­ter verder zaten, binnenkwamen om te zien of we niet aan het vechten waren. Ik was de dag nadien bijna doof, en hij was zijn stem kwijt. (lacht) Maar desondanks, twee weken later waren we weer vrienden. Humor heeft ons ­dikwijls gered.”

Zo ontstond het beeld dat de heren Lippens, Davignon en Frère vanuit hun golfclub het hele land runnen.

“De grote complottheorie! De waarheid is: ik heb nooit golf gespeeld. (lacht) Ik heb vele ­uitnodigingen voor netwerkevents en clubs geweigerd. Alleen als het Fortis kon dienen, ging ik erop in. Naar Davos ben ik nooit geweest.”

Waarom niet?

“Omdat dat flierefluiterij is. Dat gaat enkel om het netwerken. Daar heb ik Davos niet voor nodig.”

Daarmee bevestigt u wel dat een select groepje mensen de wereld naar zijn hand zet.

“Ja en neen. Het kransje financieel-economische wereldleiders is beperkt, maar ze besturen niet in onderling overleg. Bedrijfsleiders zijn erg individualistisch ingesteld: het belang van het eigen bedrijf gaat voorop. Alleen Goldman Sachs functioneert anders. Dat is een octopus die zijn tentakels overal laat binnendringen. Die willen echt de masters of the universe zijn.

“Goldman Sachs-boys blijven altijd Goldman Sachs-boys. Henry Paulson, minister van Financiën onder Bush ten tijde van de financiële crisis, was een Goldman Sachs-boy. Toen hij op 2 september 2008 in Peking was, riep hij een meeting samen met alle Goldman Sachs-boys van Peking. Daar heeft hij toen gezegd dat het ergste volgens hem achter de rug was. Twee weken later ging Lehman Brothers bankroet. Oeps.”

Op de Bilderberg-conferenties was u wel een trouwe gast.

“Op uitnodiging van Davignon. Niemand die ik er ontmoette, zou ik een vriend willen noemen. De eerste keer dat ik uitgenodigd werd, was ik te zeer onder de indruk van de grote namen om ook echt contacten te leggen. Later heb ik er wel interessante mensen ontmoet, zoals koningin Beatrix van Nederland.”

Dat is toch een verschil. U leert de koningin kennen, wij niet.

“Die persoonlijke band gaat verder terug. Haar man was een van de beste vrienden van mijn schoonbroer. Samen met (prins) Claus kwam ze vroeger naar Knokke, toen ze nog niet getrouwd waren. Maak er niet meer van dan dat het is: we zijn nooit samen op vakantie geweest, of zo.” (glimlacht)

De tijdgeest is anti-establishment. U bent...

“... het establishment. (lacht) Ik kan het niet eens ontkennen, ik ben door puur nepotisme bij AG binnengeraakt. Ik had er een hekel aan.

“Toen mijn oom me vroeg om zijn plaats in te nemen als lid van de raad van bestuur, was mijn antwoord letterlijk: I don’t like the establishment. Al die jongens van de Generale Maatschappij, van de Bank... ik moest ze allemaal niet hebben. Dat is de paradox van het leven.

“En nu heb ik geen macht meer. Ik ben een dinosauriër die af en toe nog eens uit de kast mag komen.” (lacht)

Beeld Thomas Sweertvaegher

Mist u uw werk?

“O, ik werk nog een beetje. Ik ben nu bezig met het verhaal van mijn grootvader die in ’14-’18 in een kamp zat. Ook nog een beetje bestuurs­zaken. (aarzelt) Ik ben altijd een schuchtere mens geweest. Ik heb altijd goed kunnen doen alsof alles moeiteloos ging. In werkelijkheid was ik ongelooflijk schuw.

“Bij alle verlokkingen van de macht kreeg ik een akelig gevoel. Let op, ik heb er ook van genoten, van de dingen die we hebben opgebouwd. En toen was het op en kreeg ik mijn inzinking. Ik was zo moe. Ik ben maandenlang ziek geweest. Ik voel me niet schuldig, wel moreel verantwoordelijk.”

Die rol die u moest spelen, is een deel van de verklaring voor uw burn-out?

“Ik was al moe, en toen kwam september... Na Lehman hoorde ik van Filip Dierckx van het directiecomité dat de liquiditeiten aan het opdrogen waren. Het slechte nieuws kwam van alle kanten, en ik was enkel maar de chairman. Ik wilde ook de CEO daar niet mee lastigvallen, want die had andere dingen te doen. Opeens was het me te veel.

“Toen ik twee weken lang in het donker lag, was ik zeer ongelukkig, maar niet over de ­verloren macht. Ik was ongerust over de bank, de aandeelhouders, de spaarders. Voor mezelf was ik bijna opgelucht, want die verantwoordelijkheid was zo zwaar geworden. Je moet de macho uithangen, maar ik denk niet dat ik een macho ben.”

U hebt weleens gezegd dat u steeds in de spiegel wilt bijven kijken, zonder te moeten zeggen: ‘Maurice, ge zijt een schurk geworden.’

“Ja. (glimlacht) Als ik mijzelf in de spiegel bekijk, denk ik: ik heb gedaan wat ik kon doen. En ik heb het gedaan voor het bedrijf.

“Heb ik te veel vertrouwen gehad? De geschiedenis zal het ons leren. Dat ik voor de rechter word gesleurd, vind ik akelig. Ik sta daar niet op mijn plaats als non-executive chairman.”

Eind juni 2008 zei u in Terzake nog dat ­mensen aandelen van Fortis moesten blijven kopen. Uit mails blijkt dat u toen al wist dat de problemen ernstig waren. Hebt u daar spijt van?

“Ik heb er zelf gekocht! Ik heb 80.000 aandelen gekocht. Veel geld. Ik geloofde erin. Wat men mij vertelde, deed mij geloven dat er nog toekomst was. ‘We’ve seen the worst’, zei men. ‘Wij geraken hier door.’ In september heb ik die aandelen gekocht, dus ik heb zelf gedaan wat ik zei.”

Zou het kunnen dat u te veel jaknikkers rond u had?

“Helemaal niet. Er waren enkel nog mensen die durfden neen te zeggen. Mensen waren nogal verrast dat ik om mij heen – niet alleen bij Fortis, maar ook in mijn privéleven – ook ­mensen had die mij bekritiseerden en dat ik dat aanvaardde. Ik vond het net tof dat ze dat deden.

Beeld Thomas Sweertvaegher

“Dat is een van de grootste gevaren van de machthebbers: de naakte keizer die zich omringt met hovelingen. Je bent geweldig eenzaam als je aan de top van een bedrijf zit. Zelfs als je een team om je heen hebt waarmee je een vertrouwensrelatie hebt, is het heel ­eenzaam.”

Als iemand zijn macht op huurtroepen baseert, zal hij zich nooit sterk en veilig voelen.’

(Machiavelli, De heerser, XII, 2)

U bent een vermogend man. Verschaft dat troost?

(glimlacht) “Ik heb ook veel geld verloren. Ik had heel wat aandelen van Fortis, maar ik mocht niet verkopen. Ik had ze kunnen verkopen, maar dat heb ik niet gedaan.

“Maar ik klaag niet. Het geld dat ik op zak had, heeft me inderdaad geholpen om dingen te verwezenlijken die anderen misschien op een andere manier hadden moeten doen. Ik moest nooit vrezen zonder job te vallen en geen eten te kunnen geven aan mijn kinderen.

“Geld verschaft onafhankelijkheid, zonder de vrees voor een tegenslag. Van bij AG heb ik ­keuzes gemaakt waarvoor ik bij tegenslag ­ontslagen zou kunnen worden. Die standpunten heb ik durven in te nemen omdat ik een matras had. Het was moed, maar wel geassisteerde moed. Er zijn mensen die veel geld hebben, maar die geen moed hebben. Die blijven rentenieren.”

Uw familiefortuin is 250 miljoen euro kleiner geworden door Fortis.

“Mmm, dat zou mooi zijn. (lacht) Geen commentaar. Maar het zou wel kunnen.”

Vindt u dat vermogensgroei meer belast zou mogen worden?

“Ik ben het ermee eens dat men iets moet doen. Maar dat men goed kiest wát men doet. Een meerwaarde op aandelen op bedrijven, ik weet niet of dat zo goed is voor die bedrijven zelf. Voor verzekeringsbedrijven is de meerwaarde op aandelen juist een van de bronnen van winst. Als je dat wegneemt, wordt het riskant.”

Dragen de vermogenden te weinig bij aan dit land?

“Dat zal men altijd zeggen van vermogenden. We moeten een beetje opletten met die afgunst. Kijk naar meneer Van Damme (Alexandre Van Damme van AB Inbev, red.) die naar Zwitserland gaat. Die man is weggepest door de pers, die koste wat het kost zijn privacy wilde doorbreken.

“Het zal u verbazen, maar ik heb goede relaties bij de PS. Weet u wat Elio Di Rupo of Robert Tollet (voorzitter Centrale Raad Bedrijfsleven, PS-etiket, red.), zeggen? Een vermogensbelasting brengt niets op, het is een symbool. C’est pour la base. Ik zou liever hebben dat ze iets anders ­kiezen dat echt geld opbrengt.”

U zou het niet erg vinden om meer ­belastingen te moeten betalen?

“Ik zou nog meer belastingen willen betalen. Als ze goed gebruikt worden.”

2 extra vragen

Hoeveel verdient u?

“Ik verdien heel weinig, vandaag. Ik krijg dividenden. Maar dat is niet ‘verdienen’. Mijn enige werk nu is lid van de raad van bestuur bij GBL. En dat is nog maar een 20.000 per jaar. Ik leef van mijn spaarboekje.” (lacht)

Wie is de machtigste persoon in dit land?

“Ik ging Bart De Wever zeggen, maar dat is misschien overdreven. Hij moet nog kunnen bewijzen dat hij de macht kan gebruiken om zaken op te bouwen en niet af te breken.

"In België ben ik wel zeker dat dit de eerste minister is. Niet Charles Michel als persoon, maar wel de eerste minister als functie.

"Er zijn geen bedrijfsleiders die zo machtig zijn. Albert Frère? Die is bijna 91. Dat is geen macht meer. Men zou Marc Coucke kunnen zeggen, maar toch maar niet.” (lacht luid)

Lees alle vorige afleveringen van deze serie op onze website

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met De Morgen?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van De Morgen rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234