Dinsdag 15/10/2019

Interview

KBC-topman: "Geloof me, we hebben onze les echt wel geleerd"

Thomas Leysen. Beeld Stefaan Temmerman

Topondernemer Thomas Leysen (54) stapte in 2011 - na de bankencrisis - ietwat 'bleu' in de financiële sector, als voorzitter van de raad van bestuur van de KBC. Sindsdien is er heel veel veranderd. "De overlevingsfase is achter de rug. We kunnen weer met een opgeheven hoofd buitenkomen."

U bent een beetje als maagd in de financiële sector terechtgekomen. Dan vermoed ik dat u begint met studeren, nagaan wat er fout is gelopen.
Thomas Leysen: "Het is moeilijk te veralgemenen, omdat er bij iedereen wel iets anders is fout gelopen. Dexia, KBC, Fortis, Lehman Brothers: het zijn verschillende verhalen, maar het is wel verleidelijk om het dan over 'de banken' te hebben."

"Bij KBC is het met een in wezen heel gezond bedrijfsmodel verkeerd gelopen door een veel te ambitieuze groei na te streven. Men is gaan investeren in activiteiten waar we minder verstand van hadden, waardoor de risico's verkeerd ingeschat werden. En toen de bom barstte, bleken die risico's gigantisch te zijn geweest, veel groter dan ingeschat. Dan heb je plots een gat van zes, zeven miljard in de balans, en is je hele groep gedestabiliseerd."

"90 procent van die problemen kwamen voort uit een team van nog geen 200 mensen in Londen en New York, die gestructureerde financiële producten ontwierpen en op de markt brachten, die later bijzonder giftig bleken. En die groep van 200, die niet adequaat gecontroleerd is geweest, heeft zo 50.000 personeelsleden in de problemen gebracht."

Gebrek aan expertise gekoppeld aan te grote risico's. Worden die topkaders niet net waanzinnig veel betaald om verstandiger en voorzichtiger te zijn? Wat bezielde hen om van die dodelijke cocktail te proeven?
"Een tijdgeest waarbij naast het traditionele metier van bankier, spaargelden verzamelen en kredieten verstrekken, plots een nieuwe dimensie verscheen, waarmee ogenschijnlijk nog veel meer verdiend kon worden. Men heeft zich daartoe laten verleiden..."

"Nu ja, ik heb makkelijk praten, ik was er niet bij toen, en ik hoop dat ik het nooit zal moeten meemaken. Maar als zowat heel de markt daarin mee stapt, wie heeft dan de moed 'nee' te zeggen tegen onwaarschijnlijke en supersnelle rendementen?"

Thomas Leysen (54):

• zoon van André Leysen, mede-stichter van de VUM (Vlaamse Uitgevers-maatschappij)
• Master of Law-diploma KU Leuven
• werkte in de maritieme sector
• 1983-1988: directeur van Transcor
• 1989: bestuurder bij de Generale Maatschappij van België
• 1993: overstap naar metaalbedrijf Umicore
• 2008-2011: voorzitter van het VBO
• is voorzitter van de raad van bestuur van mediagroep Corelio
• lid van de raad van bestuur van uitgeefgroep Mediahuis
• sinds 2011 voorzitter van de raad van bestuur van de KBC-groep

De concullega haalt een rendement met twee cijfers, dus wij ook, koste wat kost: dat was de dynamiek?
"Eigenlijk wel. Gelijke tred houden. Jammer, want wij hadden stabiele aandeelhouders die best op lange termijn met ons meewilden. Maar toch heeft het management gekozen voor het snelle rendement, en is het bij ons en veel anderen misgelopen."

"Het is een ruw ontwaken geweest bij ons, bij de aandeelhouders en bij de hele samenleving. Het systeem was ook fragieler - ondertussen zijn de kapitaalvereisten waaraan we moeten voldoen meer dan verdubbeld - en dus bracht de eerste storm veel averij met zich mee. Omdat de kapitaalbasis te klein bleek voor de risico's die men toch durfde te nemen. Nu is er dubbel zoveel kapitaal en veel minder zin voor grote risico's, dus zou dat niet meer mogen gebeuren. Het systeem is veel robuuster geworden."

In hoeverre is die prestatiedruk de oorzaak van klassiek haantjesgedrag van het management, en in hoeverre is die aangedreven door klanten en marketing, die ook staan te likkebaarden voor grote opbrengsten?
"Het één versterkt het ander. Natuurlijk willen managers bij de eersten van de klas zijn, natuurlijk willen klanten producten die zo veel mogelijk opbrengen, en ook de regulatoren hadden niet echt door dat er iets mis was. Maar dat ontslaat uiteindelijk niemand van zijn eigen verantwoordelijkheid."

Thomas Leysen. Beeld Stefaan Temmerman

Yves Delacollette, destijds CEO van de Deutsche Bank, vertelde me ooit dat hij vergaderingen over die toxische producten meemaakte waarin eigenlijk niemand begreep waarover het ging, maar iedereen kocht ze, want de winst was onvoorstelbaar. En niemand durfde te vragen hoe men uit lucht 20 procent zou maken.
"Er is soms een overdreven geloof in de expertise van anderen, dat klopt. Voor een stuk is dat onvermijdelijk. Toen ik bij Umicore CEO was, hebben we dat bedrijf redelijk succesvol getransformeerd. Maar vraag mij ook niet om een hoogoven in Hoboken te bedienen..."

Oké, maar als een ingenieur u kwam vertellen dat hij iets gevonden had om die hoogoven dubbel zo hard te laten draaien, had u waarschijnlijk toch uw wenkbrauwen opgetrokken.
"Juist. Dát moet management doen, een gevoel hebben om de juiste mensen op de juiste plaats te zetten, robuuste processen ontwerpen, de nodige 'checks and balances' inbouwen. Wat je toen in de sector zag, was een soort bewustzijnsvernauwing: als iedereen deze risico's aandurft, zullen het misschien wel niet zulke grote risico's zijn."

Wat mij opviel, was dat de twee voorzitters van de gecrashte banken achteraf in de Kamer gingen vertellen: 'Verschoning, maar eigenlijk kenden wij daar niets van, wij waren geen bankiers'.
"Als voorzitter ben je niet verantwoordelijk voor het dagelijks beleid, maar je moet toch de ambitie hebben om niet alleen zo veel mogelijk over de belangrijkste knopjes te weten te komen, maar vooral een mening te hebben over waar je ongeveer naartoe wilt vliegen."

"Ik heb het eerste jaar bijna 80 procent van mijn tijd aan KBC gespendeerd, ik heb Umicore en het Mediahuis zelfs wat verwaarloosd, en een stoet aan mensen ontvangen om me dingen uit te leggen en te verklaren. Niet dat ik nu plots de grootste expert ben, maar ik ken het bedrijf en de mensen ondertussen wel een beetje, denk ik. Verder moet je ervoor zorgen dat je een directieteam kiest dat niet alleen de juiste competenties heeft, maar ook weet welke bedrijfscultuur we willen creëren en onderhouden."

"De overlevingsfase is achter de rug, we hebben onze stabiliteit hervonden, maar nu moeten we zorgen dat we nooit meer in dat scenario terechtkomen, dat duurzame groei op lange termijn weer belangrijker wordt dan kortetermijnwinst."

"Niet dat we geen risico's meer moeten nemen, anders lenen we straks alleen nog geld aan mensen die het niet nodig hebben, maar we zullen het wel doordacht doen. Zorgen dat je geen producten pusht omdat ze verleidelijk zijn en veel opbrengen, maar zorgen dat de klant hier over tien jaar nog altijd wil binnenkomen en tevreden is."

Thomas Leysen. Beeld Stefaan Temmerman

Ik ben nogal wantrouwig van aard. Hoe garandeert u mij dat?
"Omdat mensen niet het meest leren van cursussen, boeken en seminaries, maar van hun fouten."

"Wie vandaag aan de leiding staat van om het even welke financiële groep, heeft gezien dat de meeste voorgangers het pand weinig eervol hebben moeten verlaten. De aandeelhouders van de bank hebben aan hun portefeuille behoorlijk gevoeld dat het fout is gegaan. De regulator beseft dat hij niet actief genoeg is geweest: sectorbreed hebben alle actoren hun les echt wel geleerd. Die lessen zitten vrij diep, in heel de Europese retail-bankwereld."

"Gaat er nooit meer eentje in de problemen komen? Waarschijnlijk wel. Gaat de hele sector in de komende decennia nog in gevaar komen? Ik denk het echt niet."

Maar nog steeds, vandaag, worden in de City ieder kwartaal de traders ontslagen die het minste rendement hebben geboekt. Als je zo weinig werkzekerheid hebt in een supercompetitieve wereld, dan kan het toch niet anders of er heerst een mentaliteit van take the money and run?
"Mensen in de City zijn niet meer te vergelijken met wat wij vandaag doen. Als retail-bankverzekeraar ligt ons DNA dichter bij dat van Colruyt dan bij dat van Goldman Sachs, zeg ik wel eens, en dat is maar ten dele een boutade. Onze marktenzaal doet bijvoorbeeld geen handel voor eigen rekening meer. De bankenwet legt ons dat trouwens op, maar we waren er al eerder mee gestopt."

"Wie nog beide wil doen, retail én markten, moet veel grotere kapitaalbuffers aanleggen. Het gevaar van besmetting van de ene door de andere lijkt me ook veel minder geworden."

"En zelfs als zich bij KBC identiek hetzelfde scenario als in 2008 zou voordoen, dan zouden we vandaag wél op eigen kracht overleven. Het management zou ontslagen worden, het aandeel zou decimeren, maar we zouden niet meer bij de overheid moeten aankloppen."

Beeld Stefaan Temmerman

Dus de kritiek dat jullie niets geleerd hebben en dat het terug business as usual is, klopt niet?
"Echt niet. We zijn fier dat we versneld onze schuld aan de overheid aan het aflossen zijn. We hebben fouten gemaakt, en dankzij de overheid is nog veel erger onheil vermeden, maar uiteindelijk zal het management, het personeel en de aandeelhouder de rekening betaald hebben van wat er toen gebeurde, en níét de belastingbetaler."

"Het personeel heeft ingeleverd door zijn variabel loon voor een stuk in te leveren, de aandeelhouder heeft zeven jaar op een dividend moeten wachten. Maar de belastingbetaler heeft zijn geld teruggekregen. Zeven miljard heeft de overheid ons gegeven, en met rente en penaliteiten samen zullen we uiteindelijk 13 miljard terugbetalen."

Nog een paar bankencrisissen en het begrotingstekort is opgelost.
(lacht) "Dat zou ik niet willen zeggen, maar het is een feit dat we 8,5 procent rente per jaar betalen, niet aftrekbaar van de belastingen. We moeten bovendien niet 100, maar 115 tot 150 procent van het steunbedrag terugbetalen. En er is een verzekeringscontract met de overheid, waarvoor we 2 miljard premie betalen."

"Dus ja, de Belgische belastingbetaler gaat veel geld overhouden aan de redding van KBC. Terecht, want hij heeft ook het risico genomen dat het helemaal fout kon gaan. Fortis is een nuloperatie aan het worden, en Dexia, ja, daar is veel geld wel definitief weg, vrees ik."

"Bij KBC hebben we een hele hoge prijs willen betalen voor de steun die we nodig hadden om niet genationaliseerd te worden, maar het is uiteindelijk gelukt, en we kunnen weer met een wat opgeheven hoofd buiten komen."

"De wereld is sindsdien fundamenteel veranderd: alleen al aan regulering zijn er de afgelopen vier jaar alles bij elkaar 11.000 pagina's wetgeving en richtlijnen bijgekomen die we moeten implementeren. Elfduizend! Er zijn meer dan honderd mensen bij ons fulltime bezig om dat in heel de organisatie te doen werken."

Is het eigenlijk nog leuk om bankier te zijn?
"Op de momenten dat je geen formulieren moet invullen, toch. (lacht) Ach, eens zal die tsunami aan papier wel gaan liggen, en ik begrijp wel dat men de sector veel meer wil controleren dan ooit. Daar moeten we door."

"Ooit was de bankier een van de notabelen van het dorp, en toen was je plots net geen gangster. Echt waar, ik ben relatiebeheerders en filiaalhouders tegengekomen die bijna met tranen in de ogen vertelden dat ze gemeden werden op de barbecue van de lokale sportclub, alleen omdat ze bankier waren."

"Dat begint gelukkig bij te draaien, en als de overvloed aan controlemechanismen en papier daartoe kan bijdragen, is dat een prijs die we moeten betalen."

Bakker zijn is vandaag ook niet simpel.
"Iedere sector heeft zijn regels, maar ik heb Umicore geleid, een Seveso-bedrijf dat potentieel grote chemische risico's inhoudt, en ik ben bij UCB bestuurder geweest, een farmabedrijf waar de regelgeving ook niet minnetjes is. Maar dat was allebei nog heel klein bier in vergelijking met de controle en de regelgeving in de banksector vandaag. Voor ik bij KBC kwam, kon ik me dat gewoon niet voorstellen."

Guillaume Van der Stighelen en Yves Desmet op de sofa bij Thomas Leysen. Beeld Stefaan Temmerman

U hebt uw lesje geleerd, maar zijn de achterliggende mechanismen daarmee getemd? Zeepbellen bijvoorbeeld: als ik zie dat de Brusselse beurs in de eerste drie maanden van dit jaar 20 procent gestegen is bij een reële economische groei van geen volle procent, stel ik me toch vragen.
"Daar zit een ander economisch mechanisme achter. Door de politiek van de Europese Centrale Bank om de rente lager te duwen, worden de bedrijfsinvesteringen aantrekkelijker, en dat stuwt de beurs omhoog."

"Daarnaast worden we competitiever omdat de euro en de olie goedkoper zijn geworden. En tenslotte zoekt men beter rendement dan op obligaties, en kiezen beleggers voor aandelen, wat de vraag versterkt. Alleen zal die hausse misschien fragiel blijken eenmaal de rente terug gaat stijgen, maar dat zal nog wel even duren."

U hebt de traders hun macht afgenomen, gekozen voor de lange termijn en niet meer voor het snelle rendement, maar hoe krijgt u uw klant onder controle? Want die shopt toch ook overal voor een procentje meer?
"Nee, ook daar zie je een evolutie. Veel klanten hechten opnieuw meer belang aan zekerheid, trekken weg van hoog risicovolle beleggingsprofielen naar meer stabiliteit en zekerheid. Ook daar is bij velen het besef teruggekeerd dat hoge rendementen kunnen omslaan in grote verliezen, iets wat een tijdje uitgesloten leek."

"De meeste klanten verkiezen bankiers die ze na tien jaar nog altijd als een vertrouwenspersoon in de ogen kunnen kijken. Natuurlijk is er nu door de zeer lage rente een zoektocht naar producten die een beter rendement geven, maar daarbij is het juist onze rol om daar als bankier gewetensvol mee om te gaan."

"Verlies je daardoor een paar klanten die op zoek zijn naar sneller gewin, dan is dat maar zo."

"Bij Umicore verklaarden sommigen ons ook wereldvreemd toen we probeerden meer duurzaam in de grondstoffenhandel te gaan werken en de ecologische component expliciet in onze strategie op te nemen; dat zou ons marktaandeel en competitiviteit kosten. Maar we hebben het toch gedaan, al kost dat heel wat pedagogie en soms zware discussies in de organisatie. Ook bij KBC hebben we ondanks die strategische keuze eigenlijk nergens noemenswaardige marktaandelen verloren. Dus: het kan."

"Maar het werk is zeker nog niet af. Om de duurzaamheidsgedachte verder te verankeren binnen de geesten bij KBC, is er een inspanning op lange termijn nodig. Weet je, in het Zuid-Afrikaans wordt duurzaamheid vertaald als 'volhoudbaarheid'. Dat zegt het helemaal: kiezen voor een model dat op termijn vol te houden blijft."

"Dat is de grootste les uit de crisis voor mij: als je kiest voor een ander model, ga je vroeg of laat met je gezicht tegen de muur. En dat is pijnlijker en gaat je meer kosten dan je er ooit mee verdiend hebt."

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met De Morgen?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van De Morgen rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234