‘Het westerse economische model is niet meer zo vanzelfsprekend’

Industrieel Thomas Leysen (61) is rotsvast overtuigd van het belang van zijn werk. Als bestuursvoorzitter is hij actief in onder meer media, biotech, materiaaltechnologie en filantropie. ‘Private middelen voor het algemeen belang: dat is heel belangrijk.’

“Ik vul mijn voorzitterschap nooit als een ceremoniële functie in”, zegt Thomas Leysen, voorzitter van materiaaltechnologiebedrijf Umicore, het Nederlandse biotechbedrijf DSM, en Mediahuis, uitgever van onder andere De Standaard, Het Nieuwsblad, NRC en De Telegraaf. “Ik sta ten dienste van het succes van de onderneming of ­instelling en ben het klankbord van de CEO. Soms volstaat een light touch, soms moet ik bijsturen. Op mijn 39ste werd ik CEO van Umicore. Tien jaar ­later was ik ‘nog maar’ 49 en koos ik er bewust voor om mijn ervaring en enthousiasme ten dienste te ­stellen van verschillende organisaties. Je kunt maar CEO zijn van één bedrijf, maar je kunt wel ver­schillende raden van bestuur voorzitten. Je moet niet, zoals de CEO, twintig beslissingen per dag ­nemen. Het voorzitterschap is gericht op de lange termijn.”

Tot vorige maand was hij ook voorzitter van de ­Koning Boudewijnstichting; tot twee jaar geleden zat hij de raad van bestuur van KBC voor. Een ­decennium eerder was hij voorzitter van de werkgeversorganisatie VBO.

Bent u een machtig man?

“Ik ben betrokken bij een aantal relatief belangrijke bedrijven. Umicore is een van de grootste industriële ondernemingen van dit land; Mediahuis is goed op weg om een van de grootste krantenuitgevers in Europa te worden. Maar of ik ‘machtig’ ben? Het legt wel veel verantwoordelijkheid op mijn schouders, want als het misloopt, heeft dat gevolgen voor heel wat belanghebbenden. Bij Umicore werken 10.000 mensen, bij DSM 20.000, bij Media­huis 4.000 en we hebben miljoenen klanten. Ik ben me daar erg van bewust.

“Soms moet ik beslissingen doorduwen. Dat geeft me natuurlijk wel een zekere ‘macht’. Al is die macht afhankelijk van het vertrouwen dat mensen in me hebben. Bij Mediahuis ben ik de belangrijkste aandeelhouder; daar zit ik wellicht gebeiteld. In alle andere organisaties kunnen ze me altijd bedanken voor bewezen diensten.”

U bent sinds kort ook voorzitter van het inter­nationale investeringsfonds Pluralis.

“Dat is een initiatief van de Koning Boudewijn­stichting, Mediahuis en het Amerikaanse Media ­Development Investment Fund. Ook de Open ­Society Foundations van George Soros is een van de financiers.”

De naam ‘George Soros’ bezorgt complot­denkers meteen een hartverzakking.

“Soros bouwde een heel groot vermogen op, waarvan hij intussen 17 miljard euro aan maatschappelijke doelen schonk. Ik ontmoette hem één keer. Ik bewonder zijn inzet voor een open en democratische samenleving in Centraal-Europa. Dat wordt hem inderdaad niet door iedereen in dank afgenomen. Ons investeringsfonds Pluralis zal ons wellicht ook niet door iedereen in dank worden afgenomen. We investeerden in de Poolse uitgeverij Gremi Media. Zij geeft Rzeczpospolita uit, de belangrijkste conservatieve economische krant van ­Polen. Eerder investeerden we in Petit Press, de tweede grootste centrumlinkse uitgever van Slovakije. Zo willen we los van de politiek de vrije pers ondersteunen in Europese landen waar regeringen controle over de media proberen te krijgen. Voor alle duidelijkheid: we schenken geen geld, maar investeren.

“Ik maak me grote zorgen over wat in Hongarije gebeurde en wat zich ook in Polen aan het voltrekken is. De manier waarop regeringen vandaag de media aan banden willen leggen, is zeer verontrustend. Nóg verontrustender is dat zich dat óók in de Europese Unie afspeelt. Met Pluralis willen we daartegen ingaan.”

In 2000 werd u CEO van Union Minière. U voerde een stevige reorganisatie door: van een zwaar vervuilend bedrijf vervelde het tot de internationale materiaaltechnologie- en recyclagegroep Umicore. U deed enige ­ervaring op met het saneren van historische vervuiling door zware metalen. Hebt u ­advies voor 3M in Zwijn­drecht?

“Ik ken de specifieke situatie van 3M niet genoeg om hun lessen te geven.

“Als sommige activiteiten van je bedrijf zeer problematisch blijken te zijn, moet je op een eerlijke, transparante manier uitzoeken hoe je tot aanvaardbare oplossingen kunt komen. Umicore maakte inderdaad een stevige transitie door: heel het porfolio van activiteiten veranderde. Ook wij hadden sites met historische problematieken.”

Zware historische problematieken die nog altijd doorwerken?

“Dat is zo, maar we namen daar wel altijd onze verantwoordelijkheid voor en communiceerden er duidelijk over.”

Onder druk van actiegroepen.

“Natuurlijk luisterden we naar de maatschappij. De voorbije twintig jaar zochten we ook samen met de omgeving naar oplossingen. De sanering van de historische vervuiling werd aangepakt. Onze loodfabriek in Hoboken staat op tien meter van tuintjes en huizen van plaatselijke bewoners. Zo dicht naast elkaar wonen blijft uitdagend.”

Wat was er eerst? De fabriek of de huizen?

“De fabriek. Ze staat er sinds 1887; de woonwijk dateert van de jaren 1930. Maar wij gebruiken dat niet als argument. We hebben geen andere keuze dan samenleven met die wijk. De fabriek moet zo uitstekend werken dat we dat kunnen blijven ­garanderen. De voorbije decennia maakten we enorme vooruitgang, tezelfdertijd werden de normen steeds strenger. We betwisten die verstrenging niet, want ze kwam er op basis van wetenschappelijke inzichten. Ook daarmee moeten we leren omgaan.”

Ook de media zijn door de digitalisering ­volop in transitie.

“Die is al een hele tijd aan de gang. De media­sector toonde intussen aan dat ze die transitie aankan. Mediahuis doet het de laatste jaren bijzonder goed en vond een manier om de digitalisering in ­goede banen te leiden. Ons model is economisch ­leefbaar. De verwachting is dat de papieren krant verder terrein moet prijsgeven. We slaagden er intussen wel in om dankzij digitale abonne­menten­formules opnieuw te groeien. Mensen blijken dan tóch bereid om te betalen voor goede journalistiek op digitale dragers.

“Vandaag is Mediahuis niet langer een puur ­krantenbedrijf, maar een internationaal bedrijf van nieuwsmerken. In heel Europa hebben we er een dertigtal. De voorbije twee jaar vonden die merken allemaal de weg naar groei.”

Is de papieren krant gedoemd om te ver­dwijnen?

“Ooit zal dat wellicht gebeuren, maar dat is geen doel dat wij nastreven. De achteruitgang gaat alleszins veel minder snel dan een tijd geleden werd voorspeld. Heel veel lezers blijven genieten van de dagelijkse lectuur van hun papieren krant. ­Afgezien daarvan wint het digitale natuurlijk aan belang. Er zijn titels waarvan de helft van de abonnees alleen nog digitaal leest. Niet de drager, maar de inhoud is belangrijk: onafhankelijke, kwalitatieve journalistiek.”

Vroeger haalden kranten een belangrijk deel van hun opbrengst uit reclame. Die reclame-­inkomsten vloeien nu vooral naar de Facebooks en Googles van deze wereld?

“Ze hebben een groot deel van de koek, maar niet alles. Mediahuis boekte in 2021 recordresultaten. De groep ontstond in 2013 na de fusie tussen ­Concentra en Corelio. Onze omzet was toen minder dan 300 miljoen euro. Dit jaar zullen we eindigen op meer dan 1,1 miljard euro. Dat is natuurlijk vooral het gevolg van onze overnames in ­Nederland, Ierland, Luxemburg en Duitsland. Ons model om kranten om te bouwen tot digitale nieuwsmerken blijkt zeer succesvol.”

Begin februari stuurde de Vlaamse journalistenvereniging VVJ een open brief naar alle Vlaamse mediahuizen. Met de vraag om de soms bescheiden vergoedingen voor free­lancejournalisten in deze tijden van inflatie minstens te indexeren. Als de resultaten zo bijzonder goed zijn, valt dat te overwegen?

“Mediahuis heeft beslist om alvast voor dit jaar de tarieven te indexeren. We werven jaarlijks heel wat vaste journalisten aan, maar willen daarnaast een correcte omgang met onze freelancers. ­Daarom proberen we altijd evenwichtige overeen­komsten met hen af te sluiten.”

Diezelfde VVJ waarschuwt in haar pas gepubliceerde jaarverslag voor de risico’s van te grote mediaconcentratie: die zou tot een verschraling van het media-aanbod leiden. Dat gevaar is niet denkbeeldig, met vijf grote mediagroepen in Vlaanderen, waarvan drie actief op de kranten- en tijdschriftenmarkt: DPG Media, Mediahuis, Roularta Media Group, VRT en SBS Belgium?

“Ik merk helemaal niets van die verschraling. ­Integendeel, het zijn juist deze mediabedrijven die in staat zijn om een succesrijke overgang naar het digitale tijdperk te maken. Mediahuis en­ DPG ­Media worden in de ons omringende landen omwille van hun expertise erg gewaardeerd. Wij worden door de Nederlandse lezers als een verrijking ervaren. Anders zou ons abonnementenaantal toch niet jaar na jaar stijgen? Wij zorgen ervoor dat er een veelvormig ­medialandschap kan blijven bestaan.

“Voor technologie is schaalgrootte ontzettend belangrijk. Mediabedrijven met een omzet rond de 150 miljoen euro krijgen het in de digitale transformatie dan ook steeds moeilijker. Het is niet voor niets dat zoveel mediabedrijven aansluiting zochten bij zowel Mediahuis als DPG Media. Onze laatste overname in Nederland was de krantengroep NDC. Die werd beheerd door een stichting die zelf tot het besluit kwam dat ze noch het geld, noch de expertise, noch de schaalgrootte had om de noodzakelijke digitalisering in goede banen te leiden. Kranten als De Telegraaf en NRC zijn nu robuuste nieuwsmerken. Ze boeren vandaag veel beter dan toen ze nog onafhankelijke titels waren, financiële problemen hadden en in een permanente besparingsmodus zaten.”

Nederlandse krantenbedrijven werden overgenomen door Vlaamse ondernemingen. Meestal is het omgekeerd. Hebt u daar een verklaring voor?

“Ik denk dat wij iets vroeger dan de Nederlandse mediabedrijven leerden om met die nieuwe digitale realiteit om te gaan. Misschien hadden onze Nederlandse collega’s het lang iets te gemakkelijk: hun markt was groot én rijk, waardoor ze te laat in gang schoten.”

Hoe is uw relatie met Christian Van Thillo, de voorzitter van uw voornaamste concurrent DPG Media?

“We spreken elkaar misschien één keer per jaar. In België voegden we onze jobplatformen samen en in Nederland deden we iets gelijkaardigs met onze digitale automarktplaatsen. Over dat soort van partnerschappen praten wij dan.

“We hanteren wel een verschillende strategie: ­Mediahuis zet in op nieuwsmerken in vijf landen, terwijl DPG Media kiest voor het crossmediale met de versmelting van print, tv, internet en radio in België en Nederland. Dat zijn allebei valabele ­keuzes. Intussen blijven we sterke concurrenten van elkaar op de lezersmarkt. Dat is goed, want dat houdt ons scherp.”

In 2020 werd u voorzitter van het Fonds Baillet Latour. Waar staat die organisatie voor?

“De stichting werd in 1974 opgericht door Alfred de Baillet Latour. Hij was bestuurder van de ­brouwerij Artois, die later opging in AB InBev. Fonds Baillet Latour is vandaag een van de grootste filantropische stichtingen in België. Zo ondersteunen we medisch onderzoek en zijn we de voornaamste financier van restauraties van belangrijke kunstwerken. We werken daarvoor nauw samen met de Koning Boudewijnstichting.”

Klopt het dat het Fonds Baillet Latour ­de buikriem stevig moet aanhalen?

“Ja, en dat zal nog wel een paar jaar zo blijven. Het vermogen van het fonds is belegd in AB InBev-­aandelen, waardoor we voor onze inkomsten afhankelijk zijn van de dividenden. Die werden door het bedrijf tijdelijk verlaagd omdat het zijn schuld versneld wil afbouwen. We geven nu 4 à 5 miljoen euro per jaar uit. Vroeger konden we ons budgetten van meer dan 10 miljoen veroorloven.

“Ik vind filantropie heel belangrijk. Zowel Baillet Latour als de Koning Boudewijnstichting bestaat dankzij de vrijgevigheid en inzet van velen. De Koning Boudewijnstichting bouwde haar werkingsmiddelen op door duizenden schenkingen en legaten. Jaarlijks geeft ze meer dan 120 miljoen euro uit aan projecten rond talentontwikkeling, ­medisch onderzoek, cultuur en kansarmoede. Daarmee maakt ze het verschil.”

Het gaat niet alleen over liefdadigheid, maar ook over verandering in de samenleving?

“Uiteraard. Filantropie is: private middelen aanwenden voor het algemeen belang.”

Veranderde de coronacrisis onze samen­leving fundamenteel?

“De gezondheidscrisis gaf een aantal fenomenen een flinke duw in de rug, zoals de digitalisering. We werden de voorbije twee jaar ook stevig met onze neus op onze kwetsbaarheid gedrukt. Tezelfdertijd reageerden we veerkrachtig op de pandemie, waardoor het ergste werd voorkomen. Een voorname les is dat we onze kwetsbaarheid niet mogen onderschatten. Zeker in het licht van een ecologische bedreiging zoals de klimaatverandering: we moeten daar op tijd en op een ernstige manier mee omgaan.”

De klimaatcrisis hangt al jaren boven ons hoofd en toch blijven we treuzelen.

“U hebt gelijk, we staan voor een zeer uitdagend decennium. Ik ben fundamenteel een optimist, maar we mogen toch niet uit het oog verliezen hoe gigantisch onze uitdagingen zijn. Er is die ecologische transitie, maar er is in deze wereld ook een geopolitieke verschuiving bezig. Kijk naar wat in Oekraïne aan het gebeuren is. Het westerse economische model is niet meer zo vanzelfsprekend. Er is ook een sociale uitdaging: als de ongelijkheid te groot wordt, ontstaan er spanningen in de maatschappij.

“Van de stijgende inflatie zijn we nog lang niet verlost, vrees ik. Er is niet alleen de grondstoffenschaarste, maar ook die oorlogsdreiging. In ­België leidt inflatie automatisch tot loonsverhogingen die haar overtreffen. Andere landen kennen dat ­systeem niet, terwijl het bij ons voor een écht ­probleem zorgt.”

U wilt dat er aan ons systeem van automatische indexering gesleuteld wordt?

“Dat is vroeger ook al gebeurd; regeringen grepen ooit al in. Hoelang kunnen werkgevers bij aanhoudende inflatie die loonsverhogingen blijven ophoesten? Het gaat niet alleen over in­dex­aanpassingen, maar ook over bijkomende loonsverhogingen die afgesproken zijn in nationale en sectorale cao’s. We riskeren dat die cocktail de loonkost opdrijft, waardoor de competitiviteit van heel wat bedrijven in het gedrang komt. Zolang de stijgende lonen gecompenseerd worden door stijgende productiviteit, is er niets aan de hand. Maar zodra dat niet meer lukt, moet er op een bepaald ogenblik wel ingegrepen worden.

“Van alle uitdagingen die op ons afkomen, blijft de ecologische de meest fundamentele. De klimaatverandering werd de voorbije vijftien jaar goed in kaart gebracht en we weten wat nodig is. Zonder zeer concrete dreiging blijft het blijkbaar moeilijk om in te grijpen.”

Voormalig Vlaams minister van Leefmilieu Bruno Tobback (Vooruit) zei in 2007 al: ‘Elke politicus weet wat hij moet doen om het ­klimaatprobleem aan te pakken. Er is alleen geen enkele politicus die weet hoe hij daarna nog verkozen moet raken.’

“Veel andere politici deden dezelfde uitspraak.”

Is dat geen uiting van lafheid?

“Je zou de politici lafheid kunnen aanwrijven, maar burgers dragen evenveel verantwoordelijkheid. We zouden moedige politici moeten herverkiezen, maar doen dat niet. Al is de laatste jaren de mentaliteit toch sterk aan het veranderen, ­zeker bij jonge mensen. Zij laten terecht van zich horen. Ook in de politiek groeit het bewustzijn, mee onder druk van de opeenvolgende internationale klimaatakkoorden. Natuurlijk gaan die niet ver genoeg, maar ze wijzen wel de richting aan.

“In het bedrijfsleven is de omslag bezig. Zo goed als alle grote ondernemingen legden vast tegen wanneer ze CO2-neutraal willen zijn. Sommige willen tegen 2035 hun CO2-uitstoot tot nul herleiden, andere mikken op 2050. Door zo’n doel voorop te stellen, heb je dat natuurlijk nog niet gerealiseerd, maar het laat wel zien dat het bewustzijn er is. Natuurlijk kun je cynisch reageren op een CEO die zich tot doel stelt om zijn bedrijf ‘pas’ tegen 2050 CO2-neutraal te maken. Hijzelf zal er dan niet meer zijn. Maar verschillende bedrijfsleiders steken hun nek wél uit door op 2030 te mikken.”

Die beloftes zijn geen greenwashing, groene marketing?

“Als het om greenwashing gaat, zullen ze daarop afgerekend worden. Ik merk dat bij DSM, Umi­core en Mediahuis de rapportering over de uitvoering van duurzaamheidsplannen heel ernstig genomen wordt. Het gaat over veel meer dan enkel groene energie, ook over bijvoorbeeld industriële processen die totaal herdacht moeten worden.

“Drie jaar geleden had ik nog veel twijfels over de dynamiek van de noodzakelijke ecologische ­transitie. Vandaag stel ik vast dat ze eindelijk is ingezet. Kijk maar naar hoe snel de auto-industrie kantelde. Amper vier jaar geleden geloofden auto­constructeurs dat verbrandingsmotoren nog minstens een halve eeuw zouden meegaan. Nu zetten ze alles in op elektrisch rijden.”

De Belgische werkgeversorganisaties lanceerden onlangs een oproep om de laatste twee kerncentrales ook na 2025 open te houden. Bent u het daarmee eens?

“Vanuit ecologisch standpunt heb ik die kernuitstap nooit begrepen. Er zijn ontzettend veel inspanningen nodig om de CO2-uitstoot te reduceren. Waarom willen we dan per se kerncentrales sluiten die op een CO2-neutrale manier energie opwekken, om ze door gas te vervangen? Al geef ik toe dat ze niet helemaal probleemvrij zijn.”

Ze zijn verouderd, kampen met scheurtjes en produceren nucleair afval.

“Een belangrijke voorwaarde is dat de veiligheid bij kerncentrales absoluut gegarandeerd wordt. Het toezicht op onze nucleaire sites verschilt dag en nacht van dat in Tsjernobyl ten tijde van de Sovjet-Unie. Als onze officiële instanties garande­ren dat met een aantal investeringen de ­centrales veilig zijn, móéten ze blijven draaien.

“Natuurlijk is er het afval, maar dat is er al jaren en we weten hoe we het veilig moeten stockeren. Het afvalprobleem verandert niet wezenlijk wanneer we de centrales nog een jaar of vijftien laten werken. Vandaag is CO2 een groter probleem dan kernafval. Daarom vind ik het verkeerd om die centrales versneld te sluiten. Want er is echt niet veel tijd meer om de klimaatverandering in te perken.”