Donderdag 12/12/2019

Tuin van Kobe

Dominique Leroy: "Dominante vrouwen zijn geen goede rolmodellen"

Beeld Bob Van Mol

Proximus-CEO Dominique Leroy (51) wilde eigenlijk voor burgerlijk ingenieur studeren, zoals haar vader. Maar ze haakte af toen ze zag dat ze aan de VUB de enige vrouwelijke studente zou zijn. "Ik had toen nog niet het zelfvertrouwen om in een mannenclubje mijn plaats op te eisen."

Misschien moeten we 'De Tuin van Kobe' dit jaar maar 'De Ontbijtkamer van Kobe' noemen. Voor de derde keer op rij moeten we ons wegens een schrijnend gebrek aan zomer verschuilen in de binnenvertrekken van In De Wulf. De temperatuur in het Heuvelland is tot ver onder de 20 graden gezakt, de grijze wolken maken slechts sporadisch en met tegenzin plaats voor de zon - we moeten de neiging onderdrukken om onze handen te gaan warmen aan het vuur van de kooloven.

Ondanks het tot emigreren aanzettende weer, komt Dominique Leroy zomers geluimd het restaurant binnengewaaid. Ze staat erop dat we haar Dominique noemen, verzekert ons dat we haar zo meteen mogen vragen wat we willen en laat zich door Bob Van Mol zonder tegenpruttelen meetronen voor een fotosessie in de drassige velden.

Even later vertelt ze dat ze dit jaar naar Werchter Classic, Pukkelpop en Tomorrowland gaat. Niet om te netwerken in de vip-ruimte, maar om zich te amuseren voor het podium. "Vorig jaar ben ik op aandringen van mijn man meegegaan naar Tomorrowland. Zelf had ik er eigenlijk geen zin in. Maar het was zo'n belevenis dat ik er dit jaar opnieuw naartoe wil. Tomorrowland is een heerlijke mengeling van festival, theater en opera. Heel aanstekelijk, heel kosmopolitisch."

Beeld Bob Van Mol

Bij wijze van aperitief drinkt ze een glas water. Pas later op de avond zal ze overschakelen op witte wijn. Al hoedt ze zich voor overdaad. "Anders vertel ik misschien dingen waar ik later spijt van krijg", zegt ze lachend. De grens tussen zelfdiscipline en zelfkastijding blijkt eens te meer flinterdun.

Als CEO van Proximus werd ze de afgelopen jaren tegen wil en dank een mediafiguur. We vragen haar of ze dat een geschenk vindt dan wel een geestdodend neveneffect van het bedrijfsleiderschap. "Ach, het is gewoon part of the job", zegt ze. "Proximus is een bedrijf dat heel aanwezig is in het leven van de mensen. Ik wil me niet voor onze klanten verbergen. We zijn deels een publiek bedrijf. Veel mensen denken: Proximus is een beetje van mij."

En dus ook: 'Dominique Leroy is een beetje van mij?'

Dominique Leroy: "Dat ook, ja. (lacht) Mensen komen in de supermarkt nogal spontaan naar me toe."

Wat zeggen ze dan? 'Mevrouw Proximus, mijn digicorder is kapot?'

"Meestal zeggen ze dat ze tevreden zijn. Of dat ze het leuk vinden dat ik CEO geworden ben. Klachten ontvang ik in mijn mailbox. Ik vind dat niet storend, nee. Als er problemen zijn, probeer ik ze op te lossen."

Oei. Als we dat gaan schrijven, gaat u de komende maanden weten wat te doen.

"Juist. Misschien moeten jullie het dan maar niet schrijven." (lacht)

U hebt twee zonen. Wat vinden zij ervan dat ze nu een bekende moeder hebben?

"Toen ik mijn jongste zoon een paar jaar geleden naar de scouts bracht, zei hij: 'Mama, zet mij hier maar af. Ik ga te voet verder, ik wil niet dat de mensen zien dat jij mijn moeder bent.' Dat was toch even slikken. Ik dacht: als dat de prijs is die ik voor die CEO-job moet betalen, weet ik niet zo zeker of ik hem nog wel wil. Maar ondertussen kan ik die uitspraak van mijn zoon plaatsen. Mijn kinderen willen niet gezien worden als 'zoon van', ze willen hun eigen leven leiden. Dat is normaal."

Beeld Bob Van Mol

Het is de eerste keer dat u een interview geeft dat niet alleen over Proximus gaat. Waarom nu pas?

"Ik ben twee en een half jaar CEO; de hype rond mijn persoon is gaan liggen. In het begin wilde iedereen weten wie ik was en waar ik vandaan kwam. Dat is nu gelukkig voorbij. Ik denk niet dat de mensen dit interview met een vergrootglas gaan lezen."

Dominique Leroy is de dochter van een Waalse vader en een Vlaamse moeder. Haar vader was ingenieur: een intellectueel die hamerde op het belang van discipline, maar zijn dochter ook veel vrijheid gaf. "Mijn vader moest voor zijn werk vaak naar het buitenland. Toen ik 15 was, ben ik met hem meegegaan naar Guatemala. Dat land was toen nog een militaire dictatuur, maar toch liet mijn vader mij daar rustig mijn gang gaan. Ik nam er op een dag helemaal alleen het vliegtuig naar Tikal. Links van mij zat een man die een kooi vol agressieve hanen bij had, rechts van mij een man die me trots een aktetas vol dollarbiljetten toonde. (lacht) Om maar te zeggen: mijn vader schermde me niet af van de wereld. Hij gaf me al vroeg mijn onafhankelijkheid."

Beeld Bob Van Mol

Haar moeder stamt uit de Vlaamse bourgeoisie van Zemst en kreeg een uitgesproken burgerlijke opvoeding: studeren mocht niet, ze moest zich voorbereiden op een leven ten dienste van haar man. "En daar kwam mijn moeder - een intelligente vrouw - tegen in opstand. Ze is een rebel geweest: ze nam op jonge leeftijd afstand van haar katholieke opvoeding, trok niet veel later met haar eerste man de wereld in en is relatief snel weer gescheiden en hertrouwd."

Haar vader overleed vorig jaar in augustus. Haar moeder leeft nog, maar heeft de ziekte van Alzheimer. "Ik ga elke week naar haar toe, maar ze herkent me niet meer. Het is vreselijk om te moeten constateren dat ze niet meer weet wie ik ben. Ik heb het gevoel dat ik haar al verloren heb nog voor ze overleden is. Zo meedogenloos is die ziekte. Ik vraag mijn zonen zelfs niet meer om haar te bezoeken. Ze zouden alleen maar slechte herinneringen aan haar overhouden."

Wanneer we vragen wat ze van haar moeder geleerd heeft, moet ze niet lang twijfelen. "Al van jongs af aan drukte ze me op het hart: 'Dominique, ga studeren, ga werken. Zorg ervoor dat je financieel onafhankelijk wordt en dat je je talenten benut.' Die woorden hebben mee mijn leven bepaald. Toen ik net afgestudeerd was, raadde mijn vader me aan om nog een jaar in Amerika te gaan reizen. Maar dat wilde ik niet. Ik wilde gaan werken. Mijn onafhankelijkheid veroveren. Nu heb ik er weleens spijt van dat ik toen niet naar Amerika ben gegaan." (lacht)

Na uw studie handelsingenieur aan de Solvay Business School trok u linea recta naar Unilever. Daar bent u 24 jaar gebleven: bijna genoeg voor een gouden horloge.

"Ik heb bij Unilever zo veel verschillende jobs gedaan dat ik nooit de behoefte heb gevoeld om ergens anders naartoe te gaan. Ik heb er finance, marketing, sales en logistiek gedaan en werd er managing director. Dat was afwisselend en uitdagend genoeg. Pas na 24 jaar voelde ik: het is tijd voor iets anders."

U bent altijd in België gebleven. Nooit spijt gehad dat u geen internationale faam hebt verworven?

"Nee. Ik wilde niet alleen carrière maken, maar ook een gezin hebben. Dat lukte beter in België. En ik ben altijd trouw gebleven aan mijn keuze. Mijmeren over wat ik allemaal had kunnen doen, is aan mij niet besteed. Ondertussen is mijn oudste zoon 20 en de jongste bijna 18. Nu is het buitenland wél opnieuw een optie."

Als ze dat bij Proximus gaan lezen, gaan er een paar in paniek schieten.

"Nergens voor nodig. (lacht) Ik ben van plan om bij Proximus te blijven tot ik mijn taak volbracht heb. Het zal dus - eventueel - pas voor over een paar jaar zijn."

Toen u in 2011 van Unilever naar het toenmalige Belgacom ging, werd u er vicepresident of the consumer business. Hoe indrukwekkend die titel ook klinkt: het was een stap terug.

"Vele stappen terug, zelfs. Ik was veel te gekwalificeerd voor die job. Al was het natuurlijk van meet af aan de bedoeling om door te groeien: ik zou na een paar jaar toetreden tot het directiecomité van Belgacom."

Vond u het moeilijk om aanvankelijk onder uw niveau te moeten presteren?

(knikt) "Na drie maanden zei ik tegen mijn man: 'Ik kan dit niet blijven doen. Die functie is te klein voor mij.'"

"Dat klinkt pretentieus, maar ik vond dat ik onderbenut werd. En dat is niet motiverend. Maar mijn man zei: 'Je kunt toch niet van sector veranderen en al na drie maanden weer verdwijnen? Je moet minstens zes maanden blijven.' En hij had gelijk, natuurlijk. Ik ben gebleven en heb snel meer verantwoordelijkheden gekregen. En anderhalf jaar later werd mij de leiding van het bedrijf toevertrouwd."

Beeld Bob Van Mol

Als CEO duwde Leroy meteen stevig op het gaspedaal. Ze besloot de aandeelhouders minder dividenden uit te keren om opnieuw te kunnen investeren, dumpte de naam Belgacom om heel het bedrijf voortaan als Proximus door het leven te laten gaan en zorgde een jaar vroeger dan gepland weer voor groei. Het resultaat: applaus op alle banken, de heiligverklaring was nabij. "Ik heb al veel bloemen in ontvangst mogen nemen. Maar ik maak me geen illusies: op een dag zullen er ook bloempotten naar mijn hoofd gegooid worden."

Uw beslissing om het exceptioneel dividend terug te schroeven, was niet op voorhand doorgesproken. Noch met uw directiecomité, noch met uw raad van bestuur, noch met uw voogdijminister. Dat was een risico.

"Sometimes it's better to ask for forgiveness than to ask for permission. Ik wilde al onze medewerkers het signaal geven dat ik ging vechten om opnieuw meer middelen te hebben. Zodat ze wisten: die Leroy méént het. Als ik op voorhand had overlegd, zou iedereen gezegd hebben: 'Dat kun je niet maken, je moet eerst toestemming vragen.' Terwijl het voor mij zonneklaar was dat dit bedrijf alleen zou groeien als we opnieuw konden investeren. De politiek heeft dat trouwens perfect begrepen."

Ook uw besluit om de merknaam Belgacom bij het oud vuil te zetten, was gewaagd.

"En ook dat was voor mij een no-brainer. Het had geen enkele zin meer om het onderscheid te blijven maken tussen vaste en mobiele communicatiediensten. En het merk Proximus had veel positievere connotaties dan het merk Belgacom. Ik heb mijn business case aan de raad van bestuur voorgelegd en ze zijn mij gevolgd. Dat ik nog maar pas CEO was, hielp wel: als ze mij toen al meteen stokken in de wielen hadden gestoken, was er een probleem geweest."

Beeld Bob Van Mol

Toch zouden veel nieuwbakken CEO's denken: laat ik eerst maar wat credibiliteit opbouwen voor ik drastische daden stel.

"Ik ben daar wat rebelser in, denk ik. Dat heb ik van mijn moeder. Ik doe wat ik denk te moeten doen. En als mijn visie op een dag niet meer aanslaat, vertrek ik wel weer. Ik zal mij nooit vastklampen aan mijn job."

Iedereen roemt uw empathische stijl van leiding geven. Toch hebben we sterk het gevoel dat u ook uw dictatoriale momenten hebt.

"Tuurlijk. Soms moet je de dingen doen vooruitgaan. Als er aangemodderd wordt, kan ik vrij assertief worden. Ik wijk geen millimeter af van mijn doel. Maar ik geef mijn medewerkers wel de vrijheid om mee te bepalen hoe we dat doel gaan bereiken."

U bent bij Belgacom aangeworven door Didier Bellens. Kon u goed met hem opschieten?

"Ik heb twee jaar met Didier gewerkt. Het eerste jaar ging dat goed, het tweede jaar veel moeizamer. Dat was te wijten aan het feit dat hij toen al zwaar ziek was. Omdat hij zo vaak in het ziekenhuis was, vervreemdde hij van het bedrijf. En zijn behandeling veranderde hem: hij was bij momenten wat neerslachtig en brutaal. Het is in die periode dat hij al die uitspraken heeft gedaan die uiteindelijk tot zijn ontslag hebben geleid." (Leroy verwijst onder meer naar de uitlating van Bellens dat toenmalig premier Elio Di Rupo hem enkel belde om te informeren of Belgacom een dividend ging uitkeren. "Zoals een klein kind dat om zijn sinterklaas komt"; STS, KVDP)

Als CEO doet u zowat alles anders dan uw voorganger. Hebt u van Bellens vooral geleerd hoe het níét moet?

"Nee, helemaal niet. Didier heeft mij zelfs veel bijgebracht: we waren erg complementair. Het feit dat Belgacom financieel altijd gezond is gebleven, is aan hem te danken. Hij heeft nooit onverantwoorde investeringen gedaan."

Niettemin: een kind kan zien dat u het schip een totaal andere koers doet varen.

"Ik heb dan ook een heel andere persoonlijkheid. Ik haal mijn energie uit mensen, niet uit cijfers. De bestaansreden van Proximus is voor mij niet: ervoor zorgen dat we de staat een leuk dividend kunnen uitkeren. Onze missie is: ervoor zorgen dat onze klanten een leuk leven kunnen leiden. Als we dat goed doen, zullen we dividenden kunnen uitkeren. Niet omgekeerd."

Allemaal goed en wel, maar als minister Alexander De Croo (Open Vld) straks zegt: 'Híér met die dividenden', moet u hem braafjes gehoorzamen. Ook al is dat niet in het belang van Proximus.

"Het dividendenbeleid wordt bepaald door de algemene vergadering. Daarin zijn alle aandeelhouders vertegenwoordigd, niet alleen de overheid. Bovendien: politici kennen ook iets van bedrijfseconomische wetten."

Hoe vervelend is het dat er in de media al twee jaar gedebatteerd wordt over uw loon?

"Dat is lastig, ja. De regering heeft mijn loon geplafonneerd en ik heb dat aanvaard. Niet omdat ik mijn salaris zo correct vind, maar omdat ik mijn energie uit andere dingen haal. Er moet wat mij betreft dus niet keer op keer op teruggekomen worden."

Nog even. U hebt uw loonplafond ondertussen wel degelijk overschreden.

"Klopt niet. Mijn basisloon is nog steeds hetzelfde. Het is vorig jaar alleen aangevuld met een winstbonus. Kijk, mijn loon zal nooit goed zijn. Voor de ene verdien ik veel te weinig, voor de andere veel te veel. Het zij zo."

De gemiddelde topmanager verdient jaarlijks een miljoen euro meer dan u. Zijn er dagen waarop de Calimero in u naar boven komt en zegt: 'Het is niet eerlijk?'

"Nee. Ik ben tevreden met mijn loon. Het enige wat verontrustend is, is dat ik in ons management de enige ben zonder een vergoeding in functie van de waarde van het bedrijf. Privé-investeerders vinden dat abnormaal. Ze vragen zich af: 'Als de CEO er financieel niks bij te winnen heeft dat Proximus op lange termijn in waarde stijgt, gaat er dan geen kortzichtig beleid gevoerd worden? Wíllen we dan nog wel investeren?' Over mij hoeft niemand zich zorgen te maken: ik zal - incentive of niet - altijd op lange termijn denken. Maar iemand anders in mijn positie misschien niet."

Beeld Bob Van Mol

Wat doet u zoal met uw geld?

"We reizen met ons gezin graag naar exotische oorden. De voorbije jaren zijn we onder meer naar Costa Rica, Peru en de Galapagos-eilanden gegaan. We slapen dan altijd in kleine hotels of in tentenkampen, maar ook dat kost geld. Verder hebben mijn man en ik door de jaren heen een paar kunstwerken gekocht. Onder anderen van Fred Eerdekens en Ferdinand Pire. Ik zou graag nog meer kunst kopen, maar we hebben niet genoeg muren in ons huis." (lacht)

Een paar jaar geleden bezocht ze samen met consultants Peter Hinssen en Steven Van Belleghem een week lang bedrijven in Silicon Valley. Ze ging naar SpaceX, Google, Tesla, PayPal en Facebook en raakte onder de indruk van the spirit of the valley. "Er heerst daar een ongelooflijke drive om de wereld te veranderen. Ondernemers proberen er de gekste dingen uit. En als ze falen, is dat geen mislukking, maar een leerervaring. Silicon Valley-investeerders geven soms makkelijker geld aan iemand die al eens gefaald heeft dan aan iemand die voor de eerste keer een bedrijf opstart. Omdat ze weten: wie een mislukking achter de rug heeft, heeft al veel geleerd."

Beeld Bob Van Mol

Waarom trekken al onze digitale ondernemers naar de Verenigde Staten en China?

"Omdat ze zich daar veel sneller kunnen ontwikkelen. De markt is er veel groter en er lopen meer investeerders rond die bereid zijn om mensen met een goed idee een smak geld te geven."

Ondertussen hinkt Europa qua digitale innovatie steeds verder achterop.

"Dat is zo en dat heeft veel te maken met de Europese regelgeving. In Amerika mag alles. Pas als je te ver gaat, wordt er ingegrepen en geregulariseerd. In Europa mag bij voorbaat niks. Op die manier maak je innovatie haast onmogelijk. Een Amerikaans bedrijf als Facebook mag de data van zijn gebruikers aan adverteerders verkopen. Wij mogen als Europees bedrijf helemaal niks doen met onze data. Als we dat wel mochten, zouden we onze diensten veel goedkoper kunnen aanbieden."

Dat kan wel zijn, maar een minimum aan privacy is ook fijn.

"Dat is wat Europeanen dan steevast zeggen, ja. Maar wat je hier zelden of nooit hoort, is dat je in ruil voor je data een heleboel extra diensten kunt krijgen. Als we mogen weten waar je bent, kunnen we je restauranttips geven. Of je verwittigen wanneer je trein vertraging heeft. Dat is leuk en nuttig."

We moeten minder neurotisch doen over het prijsgeven van onze persoonlijke gegevens? Europa moet zijn privacywetten aanpassen?

"Ja. Vandaag laten we de Amerikanen de markt inpalmen en verbieden we Europese spelers om een antwoord te formuleren. Als dat niet verandert, hebben we straks gewoon géén digitale economie meer."

Peter Hinssen zei een tijd geleden in De Standaard: 'Artificiële intelligentie en algoritmen zullen enorm veel bediendebanen vernietigen. In België zijn we daar nauwelijks op voorbereid.' Heeft hij gelijk?

"Ja en nee. Het klopt dat de digitale revolutie zich veel sneller aan het voltrekken is dan sommigen lijken te geloven. Maar ik denk niet dat dat tot een groot verlies aan banen zal leiden. Radiologen zullen wellicht vervangen worden door robots die sneller en accurater platen kunnen analyseren. En als er overal zelfrijdende auto's zijn, hebben we straks geen chauffeurs meer nodig. Maar er gaan ook heel wat nieuwe jobs bijkomen. Het probleem is alleen: voor veel van die nieuwe banen hebben we niet de juiste competenties. Ons onderwijs moet zich dringend heruitvinden."

Wat moet er veranderen?

"Onze kinderen mogen niet alleen Latijn en Grieks leren. Ze moeten ook lessen krijgen over data analytics en cyber security. Al onze jongeren moeten leren coderen. Niet omdat ze later allemaal programmeurs moeten worden. Maar wel omdat ze moeten begrijpen hoe een computer functioneert en hoe je een app maakt. Zonder digitale basiskennis kom je er straks niet."

Ze geeft aan dat ze over een halfuurtje wil afronden. Het is halfelf, de terugrit duurt anderhalf uur en morgenvroeg moet ze al om halfnegen op een vliegtuig stappen. Juni is krankzinnig druk geweest, zegt ze. Ze was zelden thuis. En dat terwijl haar zonen examens hadden. Gelukkig kon haar man de opvoedkundige gaten dichtrijden. "Lionel heeft ook een drukke job, maar we hebben altijd goeie afspraken gemaakt: als de ene er niet is, probeert de andere er te zijn. En verder hebben we ervoor gezorgd dat onze kinderen al op jonge leeftijd hun plan konden trekken. We hebben hen veel vrijheid gegeven. En daar hebben ze nooit misbruik van gemaakt."

Beeld Bob Van Mol

Voelt u zich schuldig wanneer u er niet kunt zijn voor uw kinderen?

"Een schuldgevoel hebben is een van de ergste dingen die je je kinderen kunt aandoen. Voortdurend sorry zeggen, je afwezigheid compenseren door van alles voor hen te kopen, daar hebben ze niks aan. Ben je voor je job weggeweest, maar voel je je goed omwille van wat je gerealiseerd hebt? Vertel je kinderen daar dan enthousiast over. En wees nadien beschikbaar voor hen. Dat is veel beter dan een schuldgevoel kweken."

Is het een probleem dat sommige vrouwen thuis blijven voor de kinderen?

"Natuurlijk niet. Maar ze moeten wel een aantal dingen voor zichzelf blijven doen. Mensen die jarenlang alleen maar met hun kroost bezig zijn geweest, storten vaak in wanneer hun kinderen het huis uit gaan. Ze vragen zich af: 'Wat is mijn leven nog waard?' Je mag je zelfbeeld niet volledig laten bepalen door de band met je kinderen."

25 procent van de bestuurders in onze beursgenoteerde bedrijven is vrouwelijk. Is dat niet te weinig?

"Vroeger waren we nog met veel minder. Dankzij de quotawet zijn we tenminste op de goeie weg. Maar je kunt mandaten niet doen stoppen terwijl ze nog lopen. Soms is het even wachten tot er nieuwe mandaten vrijkomen. Er staan in elk geval genoeg vrouwen klaar om de vrije plaatsen in te nemen. De mannelijke dominantie in de raden van bestuur is verleden tijd."

Uw raad van bestuur telt meer vrouwen dan de quotawet voorschrijft. Maar in uw achtkoppige directiecomité zetelen maar twee vrouwen. Hoe komt dat?

"Als ik kan kiezen tussen twee evenwaardige kandidaten met een verschillend geslacht, opteer ik voor de vrouw. Maar als de man naar mijn gevoel beter is, kies ik voor de man. We mogen er ook geen karikatuur van maken: niet alle mannen hebben enorme ego's en een buitensporige geldingsdrang. De mannen in het directiecomité van Proximus zijn allemaal mannen die graag samenwerken en iedereen respecteren."

En de vrouwen zijn de dominatrices?

"Nee, helemaal niet. (lacht) Ik hou er trouwens niet van als vrouwen zich dominant gedragen. Het stoort mij."

Waarom?

"Omdat ik vind dat dominante vrouwen geen goeie rolmodellen zijn. Ze maken het mannen net iets te gemakkelijk om te zeggen: 'Zie je wel: vrouwen aan de top zijn halve mannen.'"

Het is toch goed dat vrouwen van zich afbijten?

"We moeten net af van die eeuwige strijd tussen de seksen. Genderdiversiteit heeft pas zin als mannen mannen kunnen blijven en vrouwen vrouwen. Als we onze verschillen koesteren en ongegeneerd complementair durven te zijn."

Volgens Fernand Huts maakt de moderne vrouw haar man minder ondernemingsgezind.

"En volgens mij is het precies omgekeerd: een mannelijke ondernemer die een werkende vrouw heeft, kan net béter ondernemen. Het gezin hangt niet alleen van zíjn inkomsten af, hij kan dus meer risico's nemen. Fernand Huts deed trouwens alsof alleen mannen ondernemen. Maar vrouwen starten ook bedrijven op, hè. Steeds vaker zelfs."

Vorig jaar werd u uitgeroepen tot 'ICT Woman of the Year'. In uw overwinningsspeech zei u dat u geen feministe bent. Wat hebt u tegen het feminisme?

"Niks. Integendeel zelfs: zonder het feminisme was ik nooit de CEO van Proximus geworden. Ik denk alleen dat we vandaag niet langer nood hebben aan een agressief feminisme. Wat we nu moeten doen, is vrouwen vertrouwen geven. Ervoor zorgen dat ze een carrière en een gezin durven te combineren, bijvoorbeeld. Ik ben er zeker van dat vrouwen het zogenoemde glazen plafond voor een stuk ook aan zichzelf te wijten hebben. Vrouwen dúrven soms niet te gaan voor de topfuncties. Omdat ze net niet genoeg vertrouwen hebben of omdat ze ervan uitgaan dat ze toch tegen het glazen plafond zullen botsen. Die attitude moeten we veranderen."

Beeld Bob Van Mol

Eind vorig jaar hield u een toespraak voor het Straffe Madammen-netwerk. Door de ramen van uw kantoor zag u de asielzoekers die toen in het Maximiliaanpark verbleven. Het inspireerde u tot de uitspraak: 'We moeten radicaal gastvrij durven zijn.' U bent van de Wir schaffen das-strekking?

"Voor een groot stuk wel, ja. Het kan natuurlijk niet de bedoeling zijn om terroristen binnen te laten. Maar mensen die vluchten voor geweld, die hier willen werken en zich willen integreren, die moeten we gastvrij onthalen. Er is in België te veel weerstand ten opzichte van asielzoekers. De meesten onder hen zoeken enkel een manier om hun kinderen een toekomst te geven. Het minste wat we kunnen doen, is hen welkom heten. Diversiteit is een bron van rijkdom."

Om af te ronden: wat wilt u uw zonen graag meegeven?

"Dat ze niet op een onderdanige manier in het leven mogen staan. Dat ze impact kunnen hebben op de wereld. En dat ze niet te snel mogen gaan. Ze zullen 45 jaar moeten werken. Als ze al na 10 jaar de top bereiken, gaan ze zich de rest van hun loopbaan vervelen en ongelukkig zijn. Ze hebben nog tijd. Laat hen maar wat van het leven genieten terwijl ze nog jong zijn."

U gaat hen aanraden om na hun studies een jaar in Amerika rond te reizen?

"Absoluut." (lacht)

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met De Morgen?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van De Morgen rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234