Deze topvrouwen trotseerden het glazen plafond: "Met ons erbij gaat het pas écht vooruit"

Nee, eerlijk waar, hand op het hart: de vrouwen die in dit artikel aan bod komen, hebben nooit het gevoel gehad dat ze anders werden bekeken omdat ze als vrouw toetraden tot bijna uitsluitend mannelijke raden van bestuur. “Ik was meestal de eerste of enige vrouw, maar ik heb daar nooit bij stilgestaan; ik deed gewoon mijn ding”, zegt Marleen Vaesen, actief in de raden van bestuur van Kinepolis, lingerieproducent Van de Velde en tot 2014 bij uitgevers­bedrijf Roularta.

“Je bent misschien de vreemde eend in de bijt, maar niemand heeft me ooit gevraagd wat ik in de bestuurs­kamer kwam doen”, stelt Ann Caluwaerts, behalve chief corporate affairs bij Telenet ook bestuurder bij technologie­bedrijf Imec en werkgevers­organisatie Voka.

“Vrouwen die een post opnemen in een raad van bestuur, zijn dames die hebben bewezen dat ze zich staande kunnen houden én kunnen excelleren in een mannelijke wereld. Om dat te doen, moeten ze beter zijn dan hun gemiddelde mannelijke collega’s”, verklaart Inge Plochaet, voormalig executive bij AB InBev en voorzitter van de raad van bestuur van Vangenechten Packaging, lid van de bestuurs­raad van Victor Buyck Steel Construction en van de Nederlandse frisdrank­producent Refresco. “Vrouwelijke bestuurders zijn managers die resultaten hebben neergezet en weten waarover ze spreken.”

Niet anders bekeken, maar toch stiefmoederlijk behandeld: vrouwen aan de top van de Belgische bedrijfswereld zijn decennia­lang een zeldzaam, wat excentriek gegeven geweest. Omdat zo’n topfunctie niet te combineren zou zijn met een gezin, maar de oorzaak ligt evenzeer – zo niet méér – bij de bedrijven, die niet de moeite deden om op zoek te gaan naar sterke vrouwelijke kandidaten.

Om de genderdiversiteit in bedrijven te stimuleren, deed de overheid in 2009 via de wet op deugdelijk bestuur een beroep op corporate governance – wat in feite neerkwam op zelfregulering. Beurs­genoteerde bedrijven kregen de aanbeveling om minstens 30 procent vrouwen in hun raden van bestuur te laten zetelen.

De aanbeveling berustte op het principe comply or explain – er was met andere woorden ruimte om niet te voldoen aan het quotum als daar een deugdelijke uitleg voor was.

Maar vrijwilligheid leidt tot vrijblijvendheid, zo parafraseerde rechten­studente Annelies Doutry voormalig sp.a-parlementslid Bruno Tuybens in haar master­thesis Diversiteit in raden van bestuur, die ze in 2013 neerlegde aan de Universiteit Gent.

In 2011 keurde het parlement een wetsvoorstel goed dat de gender­quota definitief vastlegde: tegen 2017 moesten de raden van bestuur van grote beurs­genoteerde bedrijven in ons land minstens voor een derde bestaan uit personen van het andere geslacht. Kleine en middelgrote bedrijven hebben tijd tot 2019.

Dat de wet alleen van toepassing is op ­autonome overheidsbedrijven zoals Bpost en Belgacom én op bedrijven die genoteerd zijn op de Brusselse beurs, is ingegeven door het idee dat die bedrijven een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. Niet alleen tegenover hun aandeelhouders, maar ook tegenover zogeheten stakeholders: klanten, werknemers, vakbonden, de samenleving. Meer evenwichtig samengestelde raden van bestuur zorgen ervoor dat zaken vanuit een ander perspectief bekeken worden, zodat er meer belangen kunnen spelen en de besluitvorming optimaler verloopt. Win-win, kortom.

Veerkrachtiger

De eerste tekenen zijn alvast hoop­gevend. Hoewel gender­gelijkheid in de bedrijfs­wereld nog lang niet is bereikt, staat het glazen plafond wel op springen, zo blijkt uit een telling van De Tijd. Voor het eerst overschrijdt het percentage vrouwen in raden van bestuur van bedrijven op Euronext Brussel de kaap van 25 procent. Tien jaar geleden was slechts 7 procent van de bestuurders een vrouw, vandaag is dat bijna verviervoudigd (27,3 procent).

Ook aan de top zet de vervrouwelijking door. In 2008 was de top van de rangschikking van De Tijd, die punten geeft aan bestuurders naargelang de omvang van het bedrijf waarin ze zetelen en de rol die ze er spelen, volledig mannelijk. Vandaag is in de top 20 van de rangschikking één op de vier topbestuurders een vrouw.

Maar heeft de aanwezigheid van vrouwen wel een effect op bedrijven? En zo ja: hoe dan? Besturen ze anders dan mannen? Welke accenten leggen ze, welke ervaring brengen ze mee naar de bestuurskamer?

“Een raad van bestuur moet in de eerste plaats de juiste vragen stellen aan het directie­team”, vindt Inge Plochaet. “Zit het bedrijf nog op de juiste koers? Als iedereen op dezelfde manier denkt, krijg je allemaal bestuurders die het met elkaar eens zijn. Zeker in het verleden was dat het geval. Vrouwen benaderen de zaken anders: wij genereren discussie, zijn vaak empathischer en, in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, meer resultaat­gericht. We hebben bovendien een ­rijkere ervaring dan mannen. Om op bestuurs­niveau te geraken, hebben vrouwen heel wat watertjes doorzwommen. We hebben een rijkere ervaring opgebouwd en dat maakt ons soms veerkrachtiger dan mannen.”

Meer dan mannen kijken vrouwen ook naar de manier waaróp het bedrijf de resultaten haalt, zegt Plochaet. “Ik wil zelf niet de fout maken door te vervallen in man-­vrouw­denken, maar bedrijfs­processen zijn iets waar mannen doorgaans minder oog voor hebben. En dan bedoel ik niet het personeels­beleid, want dat is nog zo’n cliché: dat vrouwen alleen bezig zouden zijn met de softe kant van een bedrijf en geen kennis hebben van cijfers of technische processen. Tegen die beeld­vorming zal ik me altijd blijven verzetten. Nee, wat ik bedoel zijn bijvoorbeeld innovatie­processen. In plaats van de innovatie zelf te bespreken, wil ik graag weten hóé het bedrijf vernieuwend te werk wil gaan.”

“Het gaat niet alleen over vrouwen, maar over diversiteit in het algemeen”, zegt Marleen Vaesen. “Een gediversifieerde raad van bestuur zorgt voor rijkere discussies, waardoor we tot betere oplossingen kunnen komen. Veel raden van bestuur bestaan uit blanke mannen tussen 50 en 70 jaar. Die kijken allemaal op dezelfde manier naar een probleem. Breng daar meer vrouwen in, meer verschillende leeftijden en meer nationaliteiten, en je krijgt een andere discussie. Ik sprak onlangs met een voorzitter van een Bel20-bedrijf. Sinds zijn raad van bestuur drie vrouwen telt, stelt hij een andere dynamiek vast. Met vrouwen in de buurt is er sowieso minder haantjes­gedrag en meer plaats voor inhoud.”

De samen­stelling van de gemiddelde raad van bestuur mag ook wat Inge Plochaet betreft diverser. “We moeten echt af van de blanke, oude mannen in grijze, krijt­strepen kostuums. Een raad van bestuur is een belangrijk orgaan om de bedrijfswereld vooruit te stuwen. Om met de snel veranderende wereld om te gaan is diversiteit nodig in ras, gender en leeftijd.”

“De sleutel ligt bij tegenstellingen”, zegt Ann Caluwaerts. “Mensen die anders denken, zijn een verrijking voor het debat. De reden waarom veel raden van bestuur zoveel mannen tellen, is omdat het een ons-kent-ons­wereld is – vooral vroeger, waarbij bestuurders elkaar in verschillende raden van bestuur tegenkwamen. Steek daar inderdaad jongeren bij, of nieuwe mensen uit een totaal andere sector die het debat opentrekken.”

Grondig voorbereid

“Dat vrouwen in bestuurs­functies anders zouden wegen op de besluitvorming is niet mijn ervaring”, vindt Caluwaerts. “Maar in vergelijking met mannen brengen ze andere eigenschappen mee naar een leiding­gevende positie: samenwerking, communicatie, creativiteit.”

En snelheid, vult Vaesen aan. “Vrouwen verkopen minder blabla op bestuurs­vergaderingen. Met ons erbij gaat het vooruit. Wij hebben tenslotte nog andere dingen te doen.” Caluwaerts: “Vrouwen maken de bedrijfs­wereld minder macho omdat het iets minder over ego gaat, maar wel over hoe ze de zaak vooruit kunnen helpen.”

In haar master­thesis wijst Annelies Doutry erop dat aan die veranderende dynamiek een voorwaarde verbonden is: kritische massa. Eén vrouw in een raad van bestuur zal het verschil niet maken. Pas vanaf drie vrouwen zou de vrouwelijke insteek ook echt een doorslag­gevende stem hebben.

“Ik heb nooit het gevoel gehad dat ik niet aan bod kwam omdat ik een vrouw was”, weerlegt Marleen Vaesen. “Als je met kennis van zaken spreekt, zal er naar je geluisterd worden.”

Bij Roularta was Vaesen, die tot begin dit jaar CEO was bij het internationale, beurs­genoteerde groente- en fruitbedrijf Greenyard, de eerste externe vrouwelijke bestuurder. Niet omdat ze een vrouw is, maar omdat ze managementervaring had bij Procter & Gamble en bij Sara Lee, de eigenaar van Douwe Egberts. Vaesen is de vrouw die ons massaal Senseo deed drinken en Swiffer-doeken liet kopen. Zowel in 2017 als in 2018 nomineerde Trends haar als manager van het jaar.

“Roularta heeft me gevraagd omwille van mijn ervaring”, zegt Vaesen. “Mijn aanstelling daar dateert trouwens van voor de quota­wet. Bij Van de Velde was het een ander verhaal: daar waren ze blij dat er iemand toetrad tot het bestuur die de producten effectief kent van in de paskamer, en niet alleen van op papier. In de raad van bestuur van Kinepolis waren er al veel vrouwen, daar ben ik gevraagd omdat ik een verleden heb als CEO. Het zijn mijn capaciteiten die de doorslag hebben gegeven.”

Ook Inge Plochaet heeft niet de indruk dat ze een kritische massa nodig heeft om haar standpunt erdoor te drukken op bestuursvergaderingen. “Na een deftige on-boarding speelt je gender eigenlijk geen rol meer. Het enige wat dan nog telt, is je inhoudelijke toevoeging.”

Precies de reden waarom Caluwaerts vindt dat de discussie over vrouwen in het bedrijfs­leven niet alleen beperkt moet blijven tot hun aanwezigheid in raden van bestuur. “Daar is het vooral belangrijk dat je over de nodige competenties beschikt om advies te geven over de strategische richting en de financiën. In directie­functies is het wat mij betreft veel belangrijker dat vrouwen er evenwichtig vertegenwoordigd zijn. Als directielid neem je beslissingen over nieuwe producten, kosten en omzet, het personeel en de uitvoering van de strategie. Je hebt veel meer operationele verantwoordelijkheid. Bovendien zijn in de beurs­genoteerde bedrijven in ons land maar 18 procent vrouwen actief in directie­functies, minder dan één op vijf.”

Bij Telenet worden de directie­functies ongeveer voor de helft ingevuld door vrouwen, zegt Caluwaerts, en dat laat zich zien in de manier van leiding­geven. “De focus verandert. Er is meer overleg, meer empathie. Na zes uur ’s avonds zijn er bij Telenet geen vergaderingen meer. Wij, zowel de mannen als de vrouwen, willen dan thuis zijn, bij onze kinderen. Op bestuursvergaderingen moet het besef van het belang van diversiteit nog indalen, al zijn ook daar de geesten aan het rijpen.”

Kleine vijver

Caluwaerts heeft er trouwens bewust voor gekozen om voorlopig maar in twee bestuursraden te zetelen. “Een bestuurs­mandaat vraagt tijd en een grondige voorbereiding. Meer dan twee mandaten kan ik momenteel niet combineren met mijn drukke job.” Mannen zijn daar anders in, zo blijkt: “Het hangt af van wat je daarnaast nog doet. Er zijn mannen die uitsluitend in bestuurs­raden zetelen en zo veel mandaten ­combineren.”

Het effect van de aanwezigheid van vrouwen in raden van bestuur op de prestaties van bedrijven is wetenschappelijk onderzocht, maar de resultaten zijn tegenstrijdig, zo blijkt uit de master­thesis die studente handelsingenieur Naomi Creemers vorig jaar neerlegde aan de Universiteit Hasselt. De studies vonden trouwens vaak enkel een bewijs van correlatie, niet van een causale relatie. Dat betekent dat vrouwen een impact kunnen hebben op de prestaties, maar het is ook mogelijk dat beter presterende bedrijven bewust kiezen voor vrouwelijke bestuurders. Bovendien is het in veel landen, ook in Noor­wegen, het land met de eerste quota­wet voor vrouwen in bestuursraden, nog te vroeg om blijvende effecten na te gaan.

Met een quotawet lijkt gender­diversiteit in bestuurs­raden een evidentie, zeker nu er jaarlijks meer vrouwen dan mannen afstuderen aan onze universiteiten. Maar hoe komt het dat ze hun weg niet vinden naar de bedrijfs­wereld? Ligt dat aan hen of aan de bedrijven?

“De vijver waaruit je kunt vissen is beperkt”, legt Ann Caluwaerts uit. “Een bestuurs­functie krijg je in de regel pas nadat je in een bedrijf een topfunctie hebt bekleed, en voor vrouwen is dat nu eenmaal minder het geval. De doorstroom van vrouwen naar de top moet daarom harder gestuurd worden en bedrijven hebben daar een rol in te spelen. CEO’s moeten meer vrouwelijk talent spotten. En dat talent is er heus wel. Dat men mij niet komt vertellen dat er een gebrek is aan competente vrouwen.”

Ook Marleen Vaesen wijst op de verantwoordelijkheid van bedrijven. “Toen ik afstudeerde, was één op de drie studenten een vrouw, vandaag is dat de helft. Toch is er wat diversiteit betreft maar een trage evolutie gekomen in de bestuurs- en directie­kamers. Dus kun je bedrijven een schok toedienen met zoiets als een quotum­wet. Quota dwingen je naar andere groepen te kijken. Dat werkt ook positief.”

En toch: je zult maar de vrouw zijn die net omwille van zo’n wet in een bestuurs­raad verzeild geraakt. “Zo moet je niet denken”, benadrukt Vaesen op enigszins vermanende toon. “Je krijgt niet zomaar een directie­functie in een bedrijf, daarvoor moet je echt wel over voldoende management­vaardigheden beschikken. Van daaruit kun je doorgroeien naar een bestuursfunctie. Laten we vooral niet op zoek gaan naar een drama waar er geen is. Bestuurs­raden ­worden heus niet gevuld met de eerste de beste sukkel die je op de hoek van de straat vindt.”

Caluwaerts heeft gemengde gevoelens over quota. Op korte termijn kunnen ze een hulpmiddel zijn, maar ze is ervan overtuigd dat bedrijven op langere termijn meer gebaat zijn met een integrale diversiteits­aanpak. “We zouden beter benadrukken hoezeer diversiteit een troef kan zijn, in plaats van over quota te spreken. Quota kunnen trouwens nooit een excuus zijn om iemand aan te werven met mindere competenties. Ik geloof dat er genoeg vrouwen zijn die de juiste competenties hebben voor bestuurs­functies en voor topjobs. Maar als we in dit tempo doorgaan, duurt het nog honderd jaar voor we evenveel vrouwen als mannen in directiefuncties hebben. En ondertussen missen we talenten en opportuniteiten.”

Nieuwe dynamiek

Om er geen misverstand over te laten bestaan, zet Caluwaerts de puntjes op de i: “Als ik gebeld zou worden met de vraag om een bestuurs­raad te vervolledigen alleen omdat er nog een vrouw nodig is, dan ga ik het gesprek zelfs niet aan.”

“Ik ben ervan overtuigd dat we over vijf jaar in een totaal andere situatie zitten”, zegt Inge Plochaet. “Ik vertrouw erop dat er tegen dan meer vrouwen zullen doorstoten naar de top. Het is trouwens niet zo dat er momenteel in de bedrijfswereld een reverse take-over aan de gang is door vrouwen. Vrouwen maken bovendien nog altijd hun eigen keuzes. In de twee­verdieners­gezinnen van vandaag liggen de zaken niet altijd simpel. Ik heb geluk gehad: toen ik CEO werd van AB InBev voor het Verenigd Koninkrijk en Ierland en we naar de VK verhuisden, heeft mijn echtgenoot beslist zijn werk op te geven. In veel gezinnen is het nog altijd omgekeerd.”

Hoe dan ook is er een kentering aan de gang, bevestigt Conny Vandendriessche van Stella P., een rekruterings­kantoor dat zich heeft toegelegd op het invullen van bestuurs­posities in raden van bestuur. “Voor alle duidelijkheid: wij werken zowel met mannen als met vrouwen”, zegt Vandendriessche. “Wij brengen mogelijke bestuurders in kaart, trekken hun referenties na en gaan na welke rol ze kunnen opnemen in een bedrijf. Per vacature stellen we drie mensen voor, van wie telkens minstens één vrouw. In 2017 ­hebben we 80 mandaten ingevuld, van wie 38 procent dames.”

Vrouwelijke bestuurders: ze bestaan wel degelijk, aldus Vandendriessche. “Mijn ervaring is dat vrouwen veel te weinig ‘ja’ zeggen wanneer ze voor een functie worden gevraagd. Mannen zullen direct springen, vrouwen vragen zich eerst af: ga ik dat wel kunnen? Vergelijk het met een pint drinken na het werk: mannen laten onmiddellijk weten of ze tijd en zin hebben, vrouwen zijn onzekerder en zullen zich afvragen of ze wel de juiste kleren aanhebben.”

Uit feedback leert Vandendriessche dat bedrijven blij zijn met een vrouw in het bestuur. “Ze zorgen voor een nieuwe dynamiek door anders naar het bedrijf te kijken: minder ik, meer wij. Ze zijn ook goed voorbereid – de mensen die wij rekruteren, vervullen doorgaans niet meer dan drie mandaten. De tijd van bestuurders met vijftien mandaten is voorbij.”

Al is er één uitzondering waar vrouwen nog altijd een zeldzaamheid blijven – het spreekwoordelijke zwarte gat van de gender­diversiteit – en dat zijn de raden van bestuur van ziekenhuizen. “Zij zijn het minst toegankelijk voor vrouwen”, weet Vandendriessche uit ervaring. “Ziekenhuizen werden vroeger geleid door zusters en kloosters. Daarna kwamen de doktoren en de specialisten, en die zijn het minst geneigd om vrouwen op te nemen in hun raden van bestuur.”

“Ik zou het iedere vrouw aanraden”, zegt Ann Caluwaerts beslist. “Een bestuurs­functie is wel degelijk te combineren met je job en je gezin. Ik begrijp dat vrouwen zeggen dat het veel werk is, maar zorg dat je de juiste raad van bestuur vindt, eentje waarvan je weet dat je er een toegevoegde waarde zult hebben en waar je bovendien zelf veel kunt leren, en er gaat een wereld voor je open.”