‘De kansen liggen in België voor het grijpen’: zo kijken Belgische CEO's naar de zoveelste crisis van de 21ste eeuw

De ene is licht wanhopig, de andere ziet de toekomst met vertrouwen tegemoet. Belgische bedrijfsleiders over crisissen, kansen en de automatische indexering. ‘Als ik mijn bedrijf net over de grens verhuisde, zou ik 4 miljoen euro kunnen besparen.’

‘Het lijkt alsof we afstevenen op een nachtmerrie’

Leslie Cottenjé (37), CEO van Hello Customer (stond op de shortlist ‘Onderneemster van het jaar’)

“Hello Customer bestaat acht jaar. Onze groei was steil, tot de coronacrisis roet in het eten gooide. We werken voor bedrijven die rechtstreeks contact hebben met hun eindgebruikers, denk dan aan banken, verzekeraars, energieleveranciers en de detailhandel. Wij verzamelen feedback en commentaar van hun klanten. Met behulp van artificiële intelligentie verwerken en analyseren we die informatie. We brengen zo alle mogelijke obstakels tussen klant en onderneming in kaart. Van producten die niet goed aansluiten bij de noden van de klant, en processen die niet vlot genoeg verlopen, tot medewerkers van het bedrijf die steken laten vallen. Wij helpen dus ondernemingen die het nóg beter willen doen en zich ervan bewust zijn dat tevreden klanten meer geld opbrengen.

“Intussen hebben wij veertig mensen in dienst, hier in Gent en in Parijs. Vóór covid richtten we ons vooral op offline-interacties tussen klanten en bedrijven, waardoor de coronacrisis hard aankwam. Want alle winkels en kantoren gingen dicht en steeds luider klonk het doembericht: retail is dood. Maar nooit geloofde ik dat de coronapandemie het einde van de reguliere winkel zou inluiden. Mensen zijn nu eenmaal sociale wezens met behoefte aan fysiek contact. Ik raakte wél steeds meer overtuigd van een goede interactie tussen on- en off­line. Daarom integreerden we tijdens corona verschillende onlinekanalen, waardoor we zicht kregen op de totale customer journey bij een organisatie.

“De grote energiebedrijven waar wij voor werken, weten dat hun klanten het in deze energiecrisis moeilijk hebben en beseffen dat ze nóg beter naar hen moeten luisteren. Juist daarin zijn wij goed, dus voor ons bedrijf valt de huidige crisis eigenlijk beter mee dan corona. Maar als werkgever lijkt het alsof we aan het afstevenen zijn op een nachtmerrie.

“De automatische indexering van de lonen helpt onze loonkost in januari flink stijgen. Daar komt bij dat de huidige regering de fiscaal gunstige regeling van de auteursrechten drastisch inperkt. Excellente technologie en slimme software zijn voor ons bedrijf van levensbelang. Daarom hebben we nogal wat uitmuntende ingenieurs in dienst. Ze zijn op de arbeidsmarkt erg gewild; we doen dan ook hard ons best om ervoor te zorgen dat ze zich bij ons thuis voelen. Maar hoe moet dat vanaf begin dit jaar, met die loonkost die door het dak gaat, het niet langer bruikbare auteursrecht als fiscaal interessante vergoeding en de dreiging van andere maatregelen, zoals de afschaffing van sommige kortingen op de bedrijfsvoorheffing?

“Als een bedrijf in moeilijkheden raakt, zijn er twee opties: meer inkomsten zoeken of in de kosten snijden. De meeste ondernemingen die in een crisis belanden, kiezen ervoor om te snoeien: hoe worden we leaner-and-meaner? Maar wat doet de overheid? Die zoekt alleen meer inkomsten op de kap van de economie.

“Ik ben het ermee eens dat het auteursrecht herbekeken moest worden, maar waarom werd er een zootje van gemaakt en moeten er ook maatregelen op de schop die bedoeld zijn om de belastingdruk voor jonge ondernemingen te verlichten? Het is alsof er totaal geen visie is, alleen paniekvoetbal. De eindtekst over die auteursrechten slaat werkelijk nergens op. Mogen wij dat als bedrijf nu nog toepassen of niet? Wellicht hangt dat af van het humeur van de fiscus bij een controle. Dat is toch niet oké?

“Sinds 1 januari is het moeilijk om nog plannen te maken. We kunnen onze stijgende loonkost toch niet zomaar aan onze klanten doorrekenen? We zouden dat kunnen doen, maar waar eindigen we dan? Als werkgever zoek ik andere manieren om onze mensen te verlonen, want ik vind dit zo frustrerend. Maar als ik een bonus geef, gaat 70 procent rechtstreeks naar de staat. Aandelenopties worden dan weer op voorhand forfaitair belast. Ook bedrijfswagens gaan aan banden. En dat allemaal omdat de staat haar zaakjes niet op orde krijgt.

“Over mijn kinderen maak ik me veel zorgen. Ze zijn 6 en 9 jaar en ik vraag me af wat hun toekomst is in een land dat zo goed als onbestuurbaar wordt. Met een overheid die haar bevolking en bedrijven in de steek lijkt te laten. Tijdens een crisis waarin ze juist heel daadkrachtig zou moeten zijn.”

‘We overwonnen alle crisissen’

John Porter (65), CEO van Telenet (actief in Vlaanderen en Brussel, voor meer dan de helft eigendom van het Amerikaanse Liberty Global)

“Tijdens de coronapandemie ging Telenet tegen de trend in. De mensen die thuis werkten hadden behoefte aan een stabiele internetverbinding en wij konden hen die leveren. In 2020 en 2021 tekenden we dan ook een mooie groei op. Het afgelopen jaar was iets minder, als gevolg van onder andere de macro-economische spanningen. Intussen bouwen we in Vlaanderen voort aan netwerken voor de toekomst, 5G en glasvezel.

“Waarom we niet samen met Proximus een gezamenlijk glasvezelnetwerk bouwen? Wie weet komt dat er nog, al is het op dit moment allemaal nogal ingewikkeld; de telecomwereld is zéér competitief. Maar ons plan is en blijft: miljarden investeren in het netwerk van de toekomst. Ik vind dat best een moedige beslissing in deze lastige economische tijden.

“Automatische loonindexering is deel van het Belgische ecosysteem. Ik geloof niet dat dat ergens anders in de wereld bestaat, behalve dan in Brazilië. Daar hebben ze naar het schijnt ook zoiets. Ik voerde daar echt onderzoek naar, hoor. Want Telenet heeft internationale aandeelhouders en die krabben zich achter de oren.

“Ach, het is wat het is en wij voeren die indexering dit jaar ook netjes uit. Maar eerlijk gezegd is het niet echt een fair systeem. In een groot bedrijf als het onze verdienen sommigen 3.500 euro per maand bruto en anderen 10.000 euro bruto. De mensen die een verhoging het minst nodig hebben, genieten verhoudingsgewijs het meest van die automatische index. Dat systeem werkt zolang de inflatie niet meer dan 1 of 2 procent bedraagt: dan houdt het de koopkracht op peil. Maar zodra de inflatie piekt, krijgt het perverse gevolgen en wordt het een groot probleem voor ondernemingen. Voor de internationale concurrentiekracht van België is dat natuurlijk ook geen goede zaak. Kijk, ik besef dat het veel politieke moed vergt om die automatische indexering te veranderen. Maar een herziening is echt nodig.

“We praten veel met onze medewerkers over de huidige crisis. Stijgende energie- en voedselprijzen in combinatie met een stijgende huishuur zetten gezinsbudgetten zwaar onder druk. We hebben bij Telenet programma’s lopen om mensen bij te staan die het financieel of mentaal moeilijk hebben. Telenet is een empathisch bedrijf dat zowel personeel als klanten zo goed mogelijk wil ondersteunen.

“We stellen nogal wat cyberbeveiligingsexperten te werk en werken nauw samen met banken en gespecialiseerde beveiligingsinstellingen. Dat is geen overbodige luxe, want dagelijks vinden online duizenden DDoS-aanvallen plaats. We merken de laatste tijd een serieuze toename, tot nog toe gelukkig zonder zware gevolgen. Maar in Australië woedt op dit moment een heuse epidemie van dat soort aanvallen. De gevolgen zijn niet van de poes: de identiteit van duizenden mensen werd gepikt, waardoor ze nieuwe paspoorten en rijbewijzen moesten aanvragen. We doen er alles aan om zo’n scenario hier te vermijden.

“Ik ben niet meer van de jongste en maakte in het verleden wel meer economische tegenslagen mee. De meesten van mijn medewerkers zijn jonger, beleefden heel wat minder ellende en zijn daarom zenuwachtiger. In de jaren 1970 was er de oliecrisis, toen gingen mensen benzine uit elkaars auto aftappen. In 2008 daverde het hele financiële systeem op zijn grondvesten met het faillissement van Lehman Brothers (Amerikaanse zakenbank, red.). Al die crisissen overwonnen we. Dat zal nu ook gebeuren.

“Ik vind de oorlog in Oekraïne afschuwelijk, maar ooit wordt ook die beëindigd. De klimaatverandering is iets anders, die bedreigt de hele wereld. Als onderneming willen wij deel uitmaken van de oplossing van dat globale probleem. Een glasvezelnetwerk en 5G verminderen onze energiebehoefte en we werken aan modems en decoders die veel minder elektriciteit verbruiken. Ons wagenpark moet tegen 2026 volledig elektrisch zijn, want we willen CO₂-neutraal worden. Ik stoor me aan het gebrek aan moed van veel regeringen in de strijd tegen klimaatverandering. Landen als Australië en Amerika laten zware steken vallen. Ze kunnen véél beter.

“Ik ben net terug uit de VS, waar ik bij familie op bezoek was. Ook zij klagen over stijgende brandstofprijzen. Maar in vergelijking met de Europese benzineprijzen valt het daar best mee. Een gallon (3,8 liter) kost er 4 dollar. ‘In Europa betalen we daar 10 dollar voor’, zei ik. ‘Stop crying.’” (lacht)

‘Ik slaap al drie jaar heel weinig’

Lieven Vanlommel (44), CEO van Foodmaker (producent en ­leverancier van gezonde maaltijden, met een restaurantketen)

“De coronapandemie was voor ons een vreselijke periode. We hebben 21 restaurants in Europa, waarvan 16 in België, en die moesten allemaal dicht. Als steun kregen we van de Belgische overheid in totaal 16.000 euro per maand, terwijl de huur van Foodmaker op de Antwerpse Meir alleen al 45.000 euro bedraagt. Wij renoveerden indertijd heel dat pand, waardoor de waarde flink steeg. We doen dat altijd als we een nieuw restaurant opstarten. Maar onze huisbazen wilden ons tijdens corona niet tegemoetkomen. De huur bleef onveranderd, met zware verliezen tot gevolg.

“Vóór corona was Foodmaker winstgevend. Ik heb vijfhonderd mensen in dienst en moest alles sluiten. Mijn saladbars, mijn restaurants en productie-units. Door die maatregelen waren we virtueel failliet. In totaal ontving ik 150.000 euro steun, maar we leden 4,5 miljoen euro verlies. We moesten een kapitaalverhoging van 10 miljoen euro doorvoeren om te kunnen overleven. Andere ondernemingen kregen wel voldoende steun. Blijkbaar stonden wij aan de verkeerde kant van de crisis.

“Het enige positieve aan corona is dat we de onlinemarkt ontdekten. Vóór de pandemie bleven we bewust offline. Als klant trok je ofwel naar de supermarkt, ofwel kwam je naar het restaurant. Vandaag kun je bij ons aan huis bestellen of vanuit je bedrijf. Je bent nog steeds welkom in ons restaurant en in je favoriete sportkantine. Ons model verbreedde.

“Begin maart 2020 hadden we mensen van Walmart op bezoek. Ze kwamen praten over een uitbreiding naar de VS. Twintig dagen later was alles dicht en in de supermarkten moesten al onze maaltijdboxen uit de rekken. Onze productie viel terug naar nul. Ik splitste mijn team op: de ene groep werd technisch werkloos en bleef thuis, de andere probeerde het bedrijf te redden. In twee weken tijd lanceerden we ons onlineplatform ‘Vedge Bags’.

“Na corona droomden mensen van een gezonder leven, en na de pandemie kreeg Foodmaker de wind opnieuw in de zeilen. Tot de voedselcrisis uitbrak, met sterk stijgende aankoopprijzen. Nu zitten we opnieuw in moeilijke tijden. Al verkies ik toch de huidige periode dan die vóór corona: toen moest ik continu het belang van gezonde voeding verdedigen, terwijl de meeste mensen er vandaag zelf actief naar op zoek gaan. Vrijwel iedereen lijkt overtuigd, waardoor ik minder de noodzaak voel om die strijd te voeren.

“In onze nieuwe keuken in Westerlo bereiden we 100.000 maaltijden per dag. Ik ben daar zeer trots op, alleen zijn de grondstoffenprijzen nu zo geëxplodeerd dat we geld moeten bijleggen om die maaltijden nog te kunnen maken. Onze basisfilosofie was altijd: verkopen tegen de kostprijs. Onze winst haalden we door zo efficiënt mogelijk te produceren. Maar de prijzen van grondstoffen stegen met gemiddeld 35 procent. Door tegen de kostprijs te leveren, maakten we eigenlijk 35 procent verlies. We hadden geen andere keuze dan de prijzen in onze restaurants met 15 procent te verhogen.”

‘De kansen liggen in België voor het grijpen’

Guillaume Boutin (48), CEO van Proximus (met 11.000 werknemers het grootste telecombedrijf van België)

“Sinds covid leven we inderdaad in ‘andere tijden’. We leren nu navigeren in een nieuwe wereld, met veel onzekerheden. We hebben geen andere keuze dan dat te aanvaarden. Waarom zouden we in onze schulp kruipen of ons zelfvertrouwen verliezen? Voor een bedrijf als Proximus is het veel beter om de huidige toestand positief tegemoet te treden. Al geef ik toe dat het mijn job als CEO er niet eenvoudiger op maakt; in vergelijking met een paar jaar geleden heb ik veel grotere verantwoordelijkheden.

“Toch zou het niet goed zijn om me te laten verlammen door wat er in de wereld gebeurt. Want ook in moeilijke omstandigheden moet je durven te handelen. Het einddoel is om in een zo goed mogelijke vorm uit de crisis te raken. Maar het einde van die crisis is nog niet in zicht, deze woelige tijden blijven nog wel een paar jaar duren. Het wordt er in dit ‘nieuwe tijdperk’ dus niet makkelijker op.

“Toch gaat het op dit moment heel goed met Proximus. In het derde kwartaal van 2022 steeg onze omzet met 7,8 procent in vergelijking met het jaar voordien. We investeren miljarden in de uitrol van ons glasvezelnetwerk over heel België en hebben de ambitie om 95 procent van het land te dekken.

“Of onze medewerkers ongerust zijn over de toekomst? Dat geloof ik niet. Ze zijn zich wel bewust van de toestand in de wereld. Maar wie bij Proximus werkt, maakt deel uit van een sterke, ambitieuze onderneming, en is zo misschien een beetje beter beschermd.

“Automatische loonindexering beschermt op korte termijn de koopkracht van mensen. Dat unieke Belgische systeem wordt vaak bekritiseerd, maar heeft het voordeel dat het duidelijkheid en zekerheid biedt. Zelfs voor het managementteam is dat niet zo’n slechte zaak: we winnen er kostbare tijd mee want we hoeven nu niet dagenlang met de vakbonden te onderhandelen over loonsopslag.

“In Frankrijk is er geen automatische index, waardoor immens veel uren verloren gaan aan gepalaver tussen de sociale partners. Aan het einde van de rit krijgen de Franse werknemers óók een aanpassing van hun loon, want de inflatie slaat er even hard toe als hier. Maar op de dagen dat Franse managers aan het onderhandelen zijn, concentreren wij ons op onze job, op zoek naar kansen om ons bedrijf verder te laten groeien. Want geld voor die loonstijgingen moet op een of andere manier wel verdiend worden, hè.

“Op lange termijn moeten we natuurlijk opletten dat de automatische loonindex de concurrentiepositie van België tegenover het buitenland niet in het gedrang brengt. Of dat de index een motor wordt die de inflatie extra aandrijft. Die bekommernissen zijn terecht, maar er is ook die andere kant van het verhaal. Als Fransman in België volg ik het nieuws in mijn geboorteland. Vandaag staan de Franse kranten bol over de onderhandelingen tussen vakbonden en bedrijven: ‘Wat wordt de uitkomst?’ Franse ondernemingen moeten zo veel energie in het onderhandelen investeren dat ze zich amper nog op groei en het creëren van waarde kunnen concentreren.

“Je zult mij niet horen klagen over ondernemen in België. Dit is een goed land om zaken te doen. Ja, er wordt soms veel en hard gejammerd: ‘België is een ramp!’ Ik hou daar niet van. Wie wil, kan hier groeien en bloeien. Of je nu een kleine zelfstandige bent, een middelgroot bedrijf runt of een onderneming zoals Proximus. Het mooiste bewijs van de mogelijkheden van België is dat dit land een sterk socio-economisch weefsel van grote en kleine ondernemingen telt. Dat zie je niet altijd in Frankrijk. De kansen liggen hier voor het grijpen.

“De oorlog in Oekraïne heeft dramatische gevolgen, ook voor Europa. Het is een waarschuwing voor de Europese landen om sterker te worden. Niet alleen op politiek vlak, ook economisch en technologisch. De rol die Proximus daar als nationale operator in te spelen heeft, is ervoor zorgen dat al onze netwerken tot in de puntjes beveiligd zijn. Als CEO is het mijn verantwoordelijkheid om België te helpen beveiligen tegen cyberaanvallen van buitenaf. Want veilige netwerken zijn voor ons land van strategisch belang.

“Als burger probeer ik ook mijn steentje bij te dragen. Ik vlieg véél minder en neem ’s morgens een koudere douche. Mijn kinderen zijn 13, 10 en 6. We praten vaak over de toestand van onze planeet. Want ook al ravotten ze en leiden ze een zorgeloos bestaan, toch maken ze zich zorgen over de klimaatverandering. We vertellen wat er fout gaat, maar drukken hen ook op het hart dat de wereld nog steeds een goede plek is om te leven. Ze zijn niet bang voor de toekomst. Dat is belangrijk, want zij zullen later moeten rechtzetten wat onze generatie en de vorige verknoeid hebben.”

‘Ik ga bewuster om met kleine dingen’

Hans De Cuyper (53), CEO van verzekeraar Ageas (wereldwijd 40.000 medewerkers)

“Het zijn woelige tijden, toch gaat het goed met mij én met Ageas. Onze Europese poot is heel stabiel en onze Aziatische is aan het groeien. Die twee samen bieden perspectief.

“In de verzekeringsbusiness speelt veel zich op lange termijn af, met soms looptijden tot veertig jaar. Denk maar aan aanvullende pensioenen. We zijn het daarom gewoon om verder te kijken dan de eerstvolgende maanden. Tot nog toe lukte het ons vrij aardig om door alle problemen en crisissen van de voorbije jaren te navigeren, van de coronacrisis via de bevoorradingscrisis en de energiecrisis tot de inflatie.

“Als verzekeraar kennen we het belang van het spreiden van risico’s. Onze diversificatie zit goed, dat bleek zeker tijdens de coronacrisis. De pandemie woedde volop toen ik in oktober 2020 CEO van Ageas werd. De rentevoeten moesten zo laag mogelijk blijven om de economie zo veel mogelijk te ondersteunen, terwijl de aandelenmarkten kopje-onder gingen. Onze levensverzekeringen leden daaronder. Maar voor onze schadeverzekeringen was het dan weer een goede tijd, want er waren minder auto- en arbeidsongevallen.

“De levens- en schadeverzekeringen hielden elkaar in evenwicht. Covid sloeg ook niet op hetzelfde moment in Europa en Azië toe, waardoor onze twee regio’s als communicerende vaten werkten. Nu is er die hoge inflatie, met stijgende rentevoeten. Dat is positief voor levensverzekeringen, maar verhoogt de schadelast bij schadeverzekeringen. Het omgekeerde effect dus van tijdens corona.

“Op de herverzekeringsmarkt daalt de capaciteit en stijgen de prijzen, met als gevolg dat het steeds moeilijker wordt omvangrijke risico’s geplaatst te krijgen. Ongeveer 2 miljard euro bedraagt de schade van de overstromingen die België in de zomer van 2021 overkwam. Zulke bedragen voor één enkele gebeurtenis kan de verzekeringssector niet alleen dragen. Daarom is er overleg met de overheid en internationale herverzekeraars over hoe we dat in de toekomst het best aanpakken.

“Onze grootste operationele kost zijn de salarissen van onze medewerkers. De Belgische overheid koos er bij alle recente crisissen voor om de bescherming van de koopkracht van de burgers op de eerste plaats te zetten. Tijdens de coronapandemie nam ze die last bijna volledig op zich. Dat was verantwoord omdat die crisis beperkt was in de tijd. De bescherming van het sociaal en economisch weefsel was op dat moment het allerbelangrijkste. Dat is ook goed gelukt.

“Maar de gevolgen van de inflatie worden in België bijna volledig door de ondernemingen gedragen. Het systeem van automatische indexering laat weinig flexibiliteit toe. Omdat de bedrijven die loonindexering alleen moeten dragen, is het risico op prijsinflatie zeer groot. We moeten opletten voor een sneeuwbaleffect, waarbij de energie-inflatie evolueert naar een algemene langdurende inflatie. Daarom ben ik er voorstander van om die automatische indexering bij te sturen.

“Het is juist dat Axa dat inmiddels zelf deed (de verzekeraar zal vanaf deze maand de lonen slechts indexeren tot 5.400 euro bruto, red.). Ik wil geen commentaar leveren op een collega uit de sector, maar ik steun wel de filosofie van een ‘getrapt systeem’. Hogere salarissen hebben inderdaad misschien minder behoefte aan een volledige automatische indexatie.

“Ik merk bij mezelf dat ik door de crisis bewuster met kleine dingen omga. Thuis staat de verwarming een graadje lager. De verlichting knip ik op tijd uit en ik tik de kinderen iets meer op de vingers als ze een deur laten openstaan. (lacht) Niet alleen omwille van het geld, maar ook om hen het gezonde principe van ‘goed huisvaderschap’ bij te brengen.”

‘Dit lijkt niet het moment om schoenen te kopen’

Lise Conix (35) en Wouter Torfs (64), Tot vorige week co-CEO’s van Schoenen Torfs (op 1 januari nam Conix het roer over)

Lise Conix: “Het is een uitstekend jaar geweest voor Torfs. In vergelijking met 2021 gingen onze cijfers flink de hoogte in. We realiseren onze groei vooral in de winkels. Onze webshop ging een klein beetje achteruit, met 3 procent. Maar daar hoort een nuance bij: tijdens corona groeide die zeer fors. Online verkopen we nog steeds een kwart meer dan voor de pandemie. We hopen en geloven dat we ook dit jaar nog een stevige omzet zullen draaien. Al maken we ons wel zorgen over de toenemende loon- en energiekosten.”

Wouter Torfs: “In maart 2020 moesten plots alle winkels dicht en was er totale onzekerheid over wat nog zou volgen. Op dat moment was er op economisch vlak nog geen vuiltje aan de lucht. Tijdens corona draaide onze webshop heel goed en na de pandemie hernam het consumentenvertrouwen snel. Ik heb het gevoel dat de huidige crisis veel fundamenteler is. We zitten in een perfecte storm, met de energiecrisis veroorzaakt door de vreselijke oorlog in Oekraïne en het doorschieten van de inflatie. Niet alleen de lonen stijgen, alle prijzen gaan de lucht in. Dit lijkt niet het ideale moment om nieuwe schoenen en handtassen te kopen. Toch houdt Torfs voorlopig stand. Wat niet wil zeggen dat ik me geen zorgen maak over 2023, integendeel.

“Voor mij persoonlijk is het extra lastig omdat ik op 1 januari de fakkel volledig aan Lise doorgaf. Als de resultaten dit jaar vanwege de moeilijke economische toestand tegenvallen, wordt dat haar misschien aangerekend. Dat zal dan volledig onterecht zijn. Ik blijf optimistisch en geloof in ons bedrijf en onze nieuwe ploeg.”

Conix: “We worden al jaren verkozen tot ‘beste werkgever van België’ en we betalen betere lonen dan in onze sector gebruikelijk is. We zorgen er ook voor dat onze winkels meer dan voldoende personeel hebben omdat we onze klanten in de watten willen leggen. Een goede dienstverlening is voor ons zéér belangrijk, maar als de loonkost dan extra hard begint te stijgen, is dat even slikken.”

Torfs: “De automatische loonindexering zorgt ervoor dat de lonen in twee jaar tijd met 20 procent gestegen zullen zijn. Maar de gemiddelde verkoopprijs stijgt niet in gelijke mate mee. Die evolutie weegt zwaar op onze rentabiliteit. Tezelfdertijd beschermt die automatische loonindex de koopkracht van onze klanten en medewerkers. In België is de terugval in het consumentenvertrouwen minder groot dan in Nederland. Dat heeft wellicht toch te maken met ons indexsysteem. Ook lonen van meer dan 5.000 euro worden automatisch mee geïndexeerd, terwijl mensen die zoveel verdienen sowieso minder last hebben van de crisis. Misschien moet daar toch eens over nagedacht worden.”

Conix: “In crisistijden gaan consumenten op zoek naar zekerheid. Ze komen dan automatisch terecht bij betrouwbare merken. Dan komt natuurlijk ook Schoenen Torfs in het vizier. Wij investeerden 75 jaar lang in betrouwbaarheid, zowel op het vlak van dienstverlenening als van kwaliteit. Het lijkt me verstandig om ook in deze crisis betrouwbaarheid als troef uit te spelen.

“Twee keer per jaar organiseren we een all-hands meeting waarop we met al onze 650 medewerkers vrijuit praten over het bedrijf. Waar willen we naartoe? Hoe zit het met de cijfers? Mensen mogen dan alles vragen en alles zeggen wat er op hun lever ligt. Ze doen dat ook. Wij gaan geen enkele vraag uit de weg en willen niets verdoezelen, ook niet als het minder goed gaat met het bedrijf.

“De laatste meeting was in september. De onzekerheid viel op. Dat had gedeeltelijk te maken met het nakende afscheid van Wouter, maar ook met het economische klimaat. We hoorden heel concrete bekommernissen, zoals: zullen klanten voor Torfs blijven kiezen, nu de koopkracht zo onder druk staat? Door open met onze mensen te communiceren, hopen we zo veel mogelijk onrust weg te nemen.

“We hebben eind vorig jaar ons budget voor 2023 nog eens grondig uitgeplozen. Welke kosten stellen we beter uit? Zoals investeringen in informatica, het wagenpark of verbouwingen van winkels. Voor 2023 stonden twaalf renovaties gepland. Eén winkelverbouwing kost 600.000 euro. Drie verbouwingen stoppen we daarom nog even in de koelkast.”