Dinsdag 18/02/2020

Management-bullshit

Binnenkort weer een bedrijfscursus? Blijf er vooral weg

Beeld Eleni Debo

Persoonlijkheids­testen, brainstorm­sessies, cursussen. Moderne organisaties lijken niet zonder te kunnen, maar hoe zinvol is het allemaal? "Het is schokkend hoe vaak managers aan de haal gaan met totale wetenschappelijke kolder."

Het hoge woord moet er maar eens uit: van de traditionele cursus, waarbij u naar een zaaltje met koffie en thee gaat voor een bijscholing, leren mensen maar weinig. Althans, volgens de bedenkers van 70:20:10, een methode voor lerende organisaties die momenteel populair is bij veel grote bedrijven. Van Coca-Cola en Danone tot de gemeente Amsterdam, allemaal passen ze 70:20:10 toe.

Die drie getallen zijn niet lukraak door een management­goeroe op een bierviltje geschreven, de verhouding is volgens de bedenkers gebaseerd op onderzoek naar de manier waarop mensen leren in hun carrière. Ruwweg 70 procent van hun tijd zou dit informeel in de praktijk gebeuren, 20 procent via coaching en feedback, en slechts 10 procent tijdens formele trainingen. De percentages zijn volgens Jos Arets, mede­oprichter van het ‘70:20:10 Institute’ in Londen en Maastricht, niet in beton gegoten, maar vooral bedoeld als herinnering dat we vooral leren tijdens het werk.

Arets geeft een voorbeeld van hoe 70:20:10 in de praktijk uitpakt. Een ziekenhuis in Den Bosch stapte het afgelopen jaar over op een nieuw elektronisch patiënten­dossier. Doorgaans worden alle medewerkers dan naar een training gestuurd om de nieuwe software onder de knie te krijgen. Dat werkt echter niet, zegt Arets, want de trainingen komen te laat, de deelnemers vergeten wat ze hebben geleerd, of de software is alweer aangepast. “Daarom hebben de teams het vooral in de praktijk leren toepassen. Eigen­tijds ondersteund met slimme online­middelen: vooral gericht op het leren door te werken en het leren via anderen.”

Astrologierubriek

Ondanks het commerciële succes van 70:20:10 is niet iedereen overtuigd van de methode. Evidence Based HRM, een Belgische website die het wetenschappelijke gehalte van management­methoden weegt, noemt het zelfs een schoolvoorbeeld van de zoveelste ­methode die is gebaseerd op gebakken lucht. Hr-consulent en oprichter Patrick Vermeren: “Als je een handjevol managers vraagt hoe ze op dit moment leren, is dat dan ook de beste manier? Dat hoeft natuurlijk helemaal niet. Toch is die huidige situatie het fundament van de 70:20:10-methode. Dat ze zelf al zeggen dat we die exacte percentages niet te serieus moeten nemen, zegt genoeg: een hoop drukdoenerij om niks.”

De website van Evidence Based HRM – een initiatief dat wordt ondersteund door diverse wetenschappers – barst van de voorbeelden van populaire management­methoden met een discutabel wetenschappelijk fundament. Zo krijgen bekende wat-voor-type-bent-u-testen, zoals Belbin, Enneagram en MBTI, er flink van langs.

Vermeren: “Mensen vinden altijd dat de uitkomsten van zo’n test een herkenbaar beeld opleveren. Vind je dat gek na het beantwoorden van al die vragen! Als je een cv over jezelf maakt en je leest die terug, dan denk je toch ook niet: straf zeg, dat lijk ik wel?”

Vermeren is een spijt­optant: jarenlang plakte hij als interne bedrijfs­coach zelf mensen labels op met persoonlijkheids­types aan de hand van psychologische testjes. Maar toen hij zich ging verdiepen in de achterliggende onderzoeken van veel van die methodes, schrok hij zich kapot. Ook las hij over een beroemd experiment uit de jaren 40 van de psycholoog Bertram Forer, die zijn studenten een batterij aan vragen liet invullen en hen later trakteerde op hoogst persoonlijke karakter­schetsen. Klopt ontzettend goed, oordeelden de studenten, niet wetende dat Forer iedereen exact dezelfde beschrijving uit een astrologie­rubriek had gegeven. De wijze les: we herkennen ons al snel in persoonlijk klinkende maar eigenlijk zeer algemene omschrijvingen als ‘je bent zelf­kritisch’ en ‘je wordt graag bewonderd door anderen’.

Volgens Vermeren zijn zulke testen gevaarlijker dan menigeen beseft. “Ik ken een manager die zijn baan verloor omdat hij niet het juiste persoon­lijk­heids­type zou hebben volgens zo’n test. Het is schokkend hoe vaak managers organisaties op hun kop zetten op basis van totale kolder. Zou jij een pil slikken waarvan niet wetenschappelijk is vastgesteld wat de voor- en nadelen zijn? Allicht niet. Maar waar­om slikken organisaties en hun medewerkers dan wel een nieuwe management­methode waarvan totaal niet goed is uitgezocht of die wel effectief is?”

Liever brainwriten

Ook hoogleraar Bernard Nijstad, gespecialiseerd in creativiteit en besluitvaardigheid in organisaties, ziet met lede ogen aan hoe consultants, managers en coaches aan organisaties sleutelen met onwetenschappelijke methoden. “Vraag die consultants of hun methode wel is uitgetest met een controle­groep. Als ze dan glazig beginnen te kijken: weg ermee, niet inhuren.”

Zelf deed Nijstad onder meer onderzoek naar technieken om beter te brainstormen. In zijn lab verzamelde hij teams die het op de traditionele manier deden – door tien minuten lang rond een tafel ideeën te roepen. Maar er waren ook teams die zwijgend hun ideeën op papier schreven, en die papiertjes willekeurig aan elkaar doorgaven om de ander te inspireren.

Nijstad turfde niet alleen het aantal ideeën dat teams verzamelden, maar liet die ook keuren door onafhankelijke jury’s. Wat blijkt, uit Amerikaanse studies en Nijstads experimenten? Verge­leken met de traditionele brainstorm levert de methode met de pa­piertjes tot twee keer zoveel ideeën op, en ook twee keer zoveel goéde ideeën. Omdat je bij het schrijven onafgebroken ideeën kunt ventileren, zonder dat je op je beurt moet wachten om iets te zeggen. Ook belangrijk: de truc met de papiertjes is – zolang je elkaars handschrift niet kent – anoniem. Een idee van een stagiaire wordt gelijk behandeld als een idee van de baas.

Brainwriting levert organisaties dus betere ideeën op dan het traditionele ideeën spuien, toonde Nijstad met chirurgische precisie aan. De brainstorm­techniek heeft al de sprong gemaakt van laboratorium naar praktijk; er is zelfs speciale software voor op de markt zodat je niet fysiek in een ruimte hoeft te zitten bij het doorgeven van de geschreven ideeën.

Maar de Groningse professor is de eerste om toe te geven dat organisaties maar mondjesmaat de traditionele brainstorm vervangen door brainwriting. “Zelfs op mijn eigen afdeling doen we het nog op de ouderwetse manier. Hoe dat kan? Tja. Dan zitten we informeel wat te kletsen over ideeën voor nieuwe onderzoeken. Vervolgens is het een behoorlijke stap om te zeggen: ho, allemaal monden dicht, laten we eerst papiertjes uitdelen en gaan brainwriten.”

Die vlieger gaat niet op

De praktijk is grillig, zeker op de werkvloer, weet ook organisatie-expert Ben Tiggelaar. Voor zijn promotie hield hij onder meer een experiment bij de technische dienst van KLM. De luchtvaartmaatschappij worstelde met het probleem dat reparaties van kleine mankementen vaak lang op zich lieten wachten. Mankementen van het kaliber ‘haperend tv-scherm bij stoel 33A’. Een Japanse luchtvaartmaatschappij presteerde op dit front veel beter. Vermoedelijk kwam dit doordat grondwerktuig­kundigen daar het vliegtuig zelf moesten overdragen aan de piloot van het toestel. Bij zo’n ‘hand­shake’ deelde de piloot complimenten uit voor de geleverde reparaties of kon die zich beklagen over niet-uitgevoerde reparaties.

Hup, dachten onderzoeker en management, laten we die hand­shake ook hier invoeren en kijken of die kleine mankementen sneller worden opgelost. Geheel volgens de wetten van de wetenschap moest een deel van de grondwerktuigkundigen het op de oude manier blijven doen, zodat de leiding de prestaties van de hand­shake-groep kon vergelijken met een controle­groep.

Op papier een goed uitgedacht experiment, maar toen Tiggelaar de resultaten van de interventie zag, kwam hij voor veel verrassingen te staan. Zo kregen technici uit de controle­groep er lucht van dat sommige collega’s een overdracht met de piloot deden. Tiggelaar: “O, dachten ze, dat is blijkbaar nu het beleid, dus dan ga ik dat ook doen. En weg was onze controle­groep. Ook bleken sommige piloten niet op de hoogte van de nieuwe werkwijze. Staat zo’n grondwerktuigkundige netjes met zijn check­list te wachten in het vliegtuig, zegt de captain: ‘Hé, wat doe jij nog hier? Wegwezen, we gaan vliegen.’ Uiteindelijk waren er zo veel verstoringen dat we geen serieuze conclusies konden trekken.”

Wat Tiggelaar wil zeggen: het bewijs dat een ingreep binnen organisatie A goed uitpakt, is nog geen succes­garantie voor organisatie B. En bewijs dat iets in een laboratorium­setting werkt, is al helemáál geen garantie dat het in de praktijk net zo zal gaan. Hij wijst op onderzoek van de Universiteit Utrecht en de Radboud Universiteit waaruit blijkt dat het verspreiden van een citroengeur – zo weinig dat je het niet bewust ruikt – mensen onbewust aanspoort hun omgeving schoner te houden. Tiggelaar: “Ze deden dat experiment in een ruimte waar alles hetzelfde bleef, behalve die geur, zodat ze konden aantonen dat echt de geur de oorzaak was van de gedrags­verandering. Mooi, denk je dan misschien, dat ga ik thuis ook doen om de kinderen beter te laten opruimen. Maar dat werkt niet, want thuis zijn veel meer prikkels dan in zo’n laboratorium. Piepende mobieltjes, geklets, de geur van de hond die de citroen­geur over­schreeuwt. Daar sta je dan, in de puinhoop met je evidence­based schoonmaak­methode in de hand.”

Toevalstreffers

Wetenschappelijke bewijzen zijn betrekkelijk als het om organisaties gaat, vindt ook Kevin Morell, hoogleraar aan de Warwick Business School in Groot-Brittannië. Sterker nog, hij noemt de evidence­based-beweging onder managers “een ideologie vermomd als wetenschap”. Hij is onder meer kritisch over het onafhankelijke gehalte van deze tak van wetenschap. Het hoger management van organisaties speelt vaak een hoofd­rol bij het invoeren van nieuwe methoden, en het opstellen van criteria of de organisatie­­verandering een succes is. Daardoor bestaat er een groot risico dat managers wetenschappelijk onderzoek alleen gebruiken om gewenst beleid er door te drukken.

Morell verwijst naar een studie met de veelzeggende titel Pretend It Works Evidence. Hierin beschrijft criminoloog Tim Hope hoe de Britse overheid aan de haal ging met cijfers over succesvolle anti-inbraakmethoden. Volgens een jubelend persbericht met ronkende quotes van de justitie­minister was er hard bewijs hoe succesvol het beleid was. Hope, die nota bene zelf de inbraakcijfers had aangeleverd en tot veel minder stellige conclusies kwam, ontdekte hoe de minister en haar adviseurs zichzelf rijk rekenden. Meer dan de helft van de als succesvol aangewezen anti-inbraakmethoden konden volgens Hopes berekeningen net zo goed toevals­treffers zijn.

Lab­resultaten die niet toepasbaar zijn in de praktijk. Organisaties die zoveel van elkaar verschillen dat algemene succes­formules amper bestaan. Onderzoekers die hun eigen wetenschappelijke successen niet eens doorvoeren in hun eigen organisatie. Managers die shoppen in wetenschappelijke studies alleen om hun eigen gelijk te halen. Is de mix van wetenschap en organisatie­kunde niet gewoon een giftige cocktail waar je maar beter met een ruime boog omheen kunt lopen?

Dat toch ook weer niet, want er zijn tal van wetenschappelijke inzichten met stevig bewijs in het laboratorium én in de praktijk waar organisaties wel degelijk van kunnen profiteren. Om er maar één te noemen: dat geanonimiseerde cv’s – waaruit je niet kunt afleiden of iemand een man is of een vrouw, of Maarten heet of Mohammed – helpen om de diversiteit in de organisaties te vergroten. Steeds meer grote werkgevers stappen nu over op anoniem solliciteren. Zo overplakt de BBC zelfs de naam van de universiteit van de sollicitant, om zo – bewuste of onbewuste – vooroordelen minder kans te geven.

Tiggelaar: “Het belangrijkste voor managers is dat ze scherp formuleren wat ze willen bereiken. Meer diversiteit in de organisatie? Oké, hoe ga je dat doen? En hoe en wanneer gaan we meten of dat gelukt is of niet? Hypothese, onderzoeks­methode, resultaten. Eigenlijk ben je dan al zelf wetenschap aan het bedrijven. Al mag je het van mij ook gezond verstand noemen.”

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met De Morgen?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van De Morgen rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234