Donderdag 21/01/2021

'Bier is het echte sociale netwerk'

Politiek, hamburgers, bier: Marianne Amssoms ruilde een baan als medewerker van Wilfried Martens in voor die van achtereenvolgens woordvoerder van McDonald's en, sinds tien jaar, 'vice president of global communications' bij biergigant Anheuser-Busch InBev. 'Bij ons heerst weinig hiërarchie, iedereen is toegankelijk.'

Die ochtend wordt Manhattan belegerd door een sneeuwstorm. Maar in de kantoren van Anheuser-Busch InBev, op de tweede verdieping van een wolkenkrabber vlak bij Grand Central Station, is van enige onrust of averij niets te merken.

Marianne Amssoms werkt bij het op de fundamenten van Stella Artois gebouwde brouwersconcern als vice president of global communications. Ze is er bevoegd voor onder meer interne en externe communicatie, een topbaan.

Over haar kantoor zijn we snel uitgepraat: een onpersoonlijk bureau in een afgelegen hoek van een uitgestrekte ruimte. Anderzijds heeft zelfs de CEO geen eigen kamer. Lees: dit bedrijf doet niet aan schone schijn.

Marianne Amssoms komt van een andere wereld: die van de politiek, haar eerste roeping. Ze studeerde politieke wetenschappen in Leuven, gevolgd door een masteropleiding Europese studies in Louvain-la-Neuve.

"Ik wist precies wat ik wilde: een baan in de Europese politiek. Op dat moment, een periode met veel werkloosheid, was dat niet zo evident. Maar ik was koppig. Nadat ik was afgestudeerd, heb ik eerst negen maanden kleine jobs aangenomen. Ik heb een vriendin geholpen die haar eigen rekruteringskantoor was begonnen. Daar werkte ik halftijds. De rest van de week werkte ik bij de belastingconsulenten Tiberghien & Co. Ik zat daar aan het onthaal, was een beetje manusje-van-alles. De man van een van de partners werkte op het kabinet van Wilfried Martens. Na diens ontslag als premier, in 1991, moest hij zijn team herorganiseren. En hij bleek nog iemand te zoeken voor de Senaat. Ik heb mijn cv gestuurd en tot mijn verbazing werd ik uitgenodigd voor een gesprek. Ik herinner me dat ik te laat ben gekomen. Volledig verkeerd gereden na een wegomleiding in Brussel.

"Ik ben Wilfried Martens nog altijd erg dankbaar dat hij me toen die kans heeft gegeven. Ik kwam recht van de schoolbanken, had niets bewezen. Een combinatie van toeval, geluk, en de nodige koppigheid."

Fantastische kans

Amssoms begon op 1 april 1992 als parlementair medewerker in de Senaat, maar verhuisde al snel naar het hoofdkantoor van de Europese Volkspartij, waar Martens sinds 1990 voorzitter was. "Ik heb veel geleerd van Ilse Schouteden, zijn kabinetsverantwoordelijke op dat moment (en later zijn tweede vrouw, JB). Zij betrok me bij alles." In 1994 stapte Schouteden over naar de privésector. Amssoms is haar toen opgevolgd. "Ik kreeg opnieuw een fantastische kans", zegt ze. "Ik was nog erg jong. Politiek kan hard zijn. Het gaat er niet altijd vriendschappelijk aan toe."

Ze hielp Martens onder meer bij het voorbereiden van dossiers en vergaderingen. "Voor elke Europese top was er bijvoorbeeld een bijeenkomst met alle christendemocratische premiers, en daar kroop veel coördinatiewerk in. Ik was daarnaast ook de woordvoerder van Martens. Er werd voortdurend naar zijn reacties gevraagd. Niet alleen in de Europese context. Als voormalig premier bleef hij betrokken bij de Belgische politiek.

"Het was een heel gevarieerde job, heel hectisch ook. Ik heb in die jaren een paar sleutelmomenten van dichtbij meegemaakt: de invoering van de euro, de uitbreiding van de Europese Unie, heel fascinerend. Ik werkte bovendien voor iemand die toch wel een grote bijdrage heeft geleverd aan het Europese project."

Ze heeft nog altijd veel respect voor politici van de generatie van Martens. "Over de partijgrenzen heen trouwens: die mensen hadden een groot project voor Europa, een langetermijnvisie. Ze deden aan politiek uit idealisme."

Van Martens onthoudt ze vooral een uitstekend gevoel voor timing. "Heel indrukwekkend. Zelf ben ik altijd eerder ongeduldig geweest. Toen ik mee naar meetings ging, dacht ik al snel: kom, neem nu een beslissing. Maar Wilfried Martens voelde precies aan wanneer de tijd rijp was om een beslissing door te voeren. Dat is volgens mij een van de redenen waarom hij zo succesvol is geweest. Hij kende de gevoeligheden, de agenda's. Hij had een groot vermogen tot empathie."

En dan was er, volgens Amssoms, nog een andere belangrijke eigenschap: "Hij kende geen rancune, ondanks het feit dat hij toch heel wat had meegemaakt. Hij zette altijd door, ook in de moeilijkste omstandigheden. In het belang van de partij, of voor het welslagen van een specifiek project. Goed, we draaien die bladzijde om en we gaan verder. Je moet dat kunnen.

"Ik heb me wel eens afgevraagd wat nu precies mijn persoonlijkheid heeft bepaald, mijn karakter. Opvoeding is daar een deel van. Mijn ouders hebben me een aantal sterke waarden meegegeven: hard werken, respect voor anderen, gevoel voor verantwoordelijkheid. Doing the right thing, zoals ze in de Verenigde Staten zeggen.

"In mijn tienerjaren heb ik aan competitiezwemmen gedaan, een harde, harde sport die veel doorzettingsvermogen vereist: trainen voor school, trainen na school. Het zwemmen heeft mijn tienerjaren gedomineerd, en als twintiger had ik de politiek..."

U bent een harde tante?

"Nee... Trouwens, wat is dat, een harde tante? Ik ben veeleisend, absoluut, maar ik denk ook dat ik heel rechtdoorzee ben. En ik probeer altijd correct te zijn. Ik weet niet of dat uw karakterisering van harde tante verdient."

Hoe was uw persoonlijke relatie met Wilfried Martens?

"Ik vertel geen geheim als ik zeg dat hij niet de meest extroverte persoon was. Maar ik denk dat we elkaar perfect aanvoelden. We wisten wat we aan elkaar hadden."

Maar jullie gingen niet samen op café?

"(aarzelt) Niet meteen.

"Ik heb zeven jaar meebeleefd hoe het er in de politiek aan toe gaat. Ik heb veel positieve herinneringen, en die wegen door. Maar ik heb ook de kleine kantjes van de politiek gezien. Nadat Wilfried Martens in 1999 opzij was gezet, hoefde het voor mij niet meer. Ik vond het stilaan tijd om iets anders te doen. Ik zag mezelf ook geen actieve rol spelen in de politiek. Ik vond het heel boeiend om achter de schermen mee te werken, maar zelf politicus worden, dat was niet echt mijn ambitie."

Hebt u het ooit overwogen?

"Er is me wel eens gevraagd of ik op een verkiezingslijst wilde gaan staan. Maar ik heb daar niet ernstig over nagedacht. Ik wou een nieuw hoofdstuk beginnen. Ik ben beginnen solliciteren. Er was een vacature bij McDonald's, en dat leek me een interessant bedrijf. Ik heb er drieënhalf jaar geweest, eerst als verantwoordelijke voor corporate affairs en communicatie. Ik was lid van het directiecomité van het Belgische filiaal, en ook een tijdlang verantwoordelijk voor human resources. Mijn belangrijkste opdracht was het verbeteren van de reputatie van het bedrijf."

McDonald's werd op dat moment letterlijk en figuurlijk aangevallen door antiglobalisten en het Animal Liberation Front, en dan waren er ook nog de dollekoeienziekte en een aantal sociale problemen. "Het bedrijf werd op dat moment beschuldigd van zo ongeveer alles wat er fout ging. Een perfecte storm van problemen, waarvoor telkens een oplossing moest worden gevonden. Ik heb er alles geleerd over crisismanagement, brandjes blussen.

"Na zo'n aanslag op een restaurant gaat je eerste bezorgdheid natuurlijk naar de werknemers. Hun restaurant is afgebrand: je moet die mensen opvangen. Tegelijk krijg je de hele pers over je heen. Het is heel belangrijk dat je dan op de juiste manier communiceert. Intern, maar ook naar de buitenwereld."

Internationale visie

"Bij McDonald's bleef mijn opdracht beperkt tot België. Ik miste de internationale context. Ik woonde in de buurt van Leuven. Wie Leuven zegt, zegt Stella Artois. Interbrew, zoals het bedrijf toen nog heette, leek me een ambitieus bedrijf met een duidelijke internationale visie. Ik heb er enkele mensen ontmoet en na verloop van tijd de kans gekregen om mee te stappen in dat groeiverhaal."

Amssoms begon in het Belgische filiaal en werd zes maanden later, in januari 2004, communicatieverantwoordelijke op groepsniveau. Ze beschrijft de eerste dag in die nieuwe functie als een grote vuurdoop. "Ik werd onmiddellijk gebrieft over lopende gesprekken met een Braziliaanse brouwer. Twee maanden later was alles getekend." Amssoms stond mee in voor de communicatie rond het huwelijk van Interbrew en AmBev, samengesmolten tot InBev, 's werelds grootste brouwer.

"De fusie van die twee bedrijven betekende een transformatie voor de bierindustrie. Met de overname van Anheuser-Busch, in 2008, zijn we nog een stap verder gegaan. We werken in dit bedrijf in een hoog tempo. Stilstaan staat niet in ons woordenboek. Verandering, op een positieve manier, was de enige constante in mijn tien jaar bij het bedrijf."

De overname van de grootste brouwer van de Verenigde Staten, Anheuser-Busch, lag in Amerika bijzonder gevoelig, zegt Amssoms. "Budweiser is hier een icoon. We zijn maanden tevoren begonnen met de voorbereiding van het overnamebod, en dat was absoluut nodig. Ik herinner me dat in talkshows regelmatig de draak werd gestoken met België. Toen Barack Obama als presidentskandidaat een landing maakte in St-Louis, het hoofdkwartier van Anheuser-Busch, zei hij dat hij het jammer zou vinden als het bedrijf in buitenlandse handen zou komen. Ik kwam als woordvoerder regelmatig in de media en ik heb toen toch wel wat haatmail gekregen."

Na de inlijving van Anheuser-Busch bleef het hoofdkantoor van de groep weliswaar in Leuven, maar een aantal van de leidinggevende functies werd wel naar New York verplaatst. Een logische keuze: Noord- en Zuid-Amerika zijn samen goed voor zo'n tachtig procent van de omzet van het bedrijf.

Marianne Amssoms verhuisde in 2009 mee naar New York, met haar gezin op sleeptouw. "Ik was pas in 2005 voor het eerst in New York geweest. Ik kende de stad niet goed. Maar ik heb geen moment getwijfeld. Mijn kinderen vonden het aanvankelijk heel moeilijk, maar intussen willen ze niet meer terug. Ze waren zeven en elf toen we verhuisden. Ze gaan naar de internationale school van de Verenigde Naties. Daar studeren kinderen van overal in de wereld. Voor hen is dit een ongelooflijk verrijkende ervaring."

En zelf voelt ze zich ook uitstekend, tussen haar desk in Midtown en haar huis in Chelsea. "Ik houd van de can-do attitude, van de positieve energie, van de mogelijkheden die je hier krijgt." Dat ze geen auto meer heeft, vindt ze bevrijdend. "Ik neem elke ochtend met plezier de metro naar mijn werk. Ik stap ook altijd een flink stuk."

Bij AB InBev heeft ze het naar haar zin. "Dat komt door vier dingen: de mensen, de visie, de bedrijfscultuur en het product." (Ze heeft het interview duidelijk goed voorbereid: je bent communicatiespecialist, of je bent het niet). "We werken met gedreven, zeer bekwame mensen. Alleen al bij het personeel op het hoofdkantoor zijn 25 nationaliteiten vertegenwoordigd. Dat houdt je on your toes. Daarnaast houd ik van de langetermijnvisie van het bedrijf. In tegenstelling tot veel andere beursgenoteerde bedrijven werken wij niet van kwartaal tot kwartaal. Er is een gezonde bereidheid tot risico's als die passen in de langetermijnplannen."

Kan de groep nog veel groter worden?

"Negenennegentig procent van onze energie wordt gestopt in de business die we al hebben, in organische groei. Maar onze raad van bestuur doet natuurlijk wel aan due diligence, en als er zich opportuniteiten voordoen, dan worden die vanzelfsprekend onderzocht."

Amssoms prijst de informele bedrijfscultuur van haar werkgever. "Er is weinig hiërarchie, iedereen is toegankelijk. Onze CEO heeft, zoals u kon zien, geen apart bureau. We zijn een meritocratie: goede resultaten zijn belangrijk. Als je eens minder scoort, dan probeer je beter te doen. Zo'n transparante manier van werken is misschien niet voor iedereen evident. Maar anderzijds worden studenten ook beoordeeld en gerangschikt. We kijken altijd of er dingen zijn die beter kunnen. Als manager moet je problemen aankaarten. Anders word je zelfvoldaan."

Kunt u een voorbeeld geven van zo'n probleem?

"Dat kan gaan van onze reputatie, over cashflowmanagement, tot hoe we in supermarkten de rekken organiseren. We kijken binnen ons eigen bedrijf of we dingen van elkaar kunnen leren, maar ook naar de concurrentie, en naar bedrijven uit andere sectoren. Vorig jaar hebben we in Mexico Grupo Modelo overgenomen, de brouwer van Corona. Dat is een bijzonder sterk merk. Wat kunnen we daarvan overnemen voor onze andere merken? Er is niets mis met kopiëren."

Kleine, artisanale brouwers zijn op dit moment erg populair in de VS. Speelt de groep daarop in?

"Een rijke biercultuur en een verscheiden aanbod zijn goed voor iedereen. Dus zijn wij daar blij mee. We hebben vier global brands in ons merkenportfolio: Budweiser, Stella Artois, Beck's en Corona, en twee internationale merken die in meerdere landen aanwezig zijn, Hoegaarden en Leffe. Onze tweehonderd andere bieren zijn lokale merken, en daar zitten ook een aantal kleine brouwers bij, zoals Goose Island uit Chicago of Blue Point uit Long Island, een recent aangekondigde acquisitie.

"Ik zeg soms: we zijn een global, multibillion dollar business, maar ergens koesteren we de mentaliteit van een start-up. Het is niet omdat we een bijzonder rijke geschiedenis hebben (de Leuvense brouwerij Den Hoorn werd opgericht anno 1366, JB), dat we een oud bedrijf zijn. De jongste incarnatie van de groep is amper vijf jaar oud. We zijn in korte tijd heel snel groot geworden: de industrieleider. En dat betekent: meer visibiliteit, maar ook meer verantwoordelijkheid.

"Als je er met mate van geniet - dat spreekt vanzelf - kan bier een hele positieve rol spelen in onze samenleving. Bier brengt mensen samen. Het is het echte sociale netwerk in een periode waar er steeds meer virtueel wordt geleefd. Wat is er leuker dan tussen pot en pint, en in goed gezelschap, te filosoferen over het leven?"

En zie: één avond per week gaat bij AB InBev in New York het slot van een grote, met bier gevulde glazen koelkast.

Meer over

Nu belangrijker dan ooit: steun kwaliteitsjournalistiek.

Neem een abonnement op De Morgen


Op alle artikelen, foto's en video's op demorgen.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234