Maandag 28/11/2022

Beroep: troubleshooter

Hoewel het sociale drama objectief gesproken groter is dan dat bij Renault-Vilvoorde in 1997, is er in Genk tot nu toe niemand gesignaleerd die Ford-topman Lewis Booth naar het leven staat. Troubleshooten is dan ook een vak apart, melden Douglas De Coninck, Anne de Graaf en Sue Somers.

Het was de zaterdagavond voor die donkere donderdag 27 februari 1997. In een zaaltje in Vilvoorde kregen verdienstelijke Renault-arbeiders medailles opgeprikt. Ergens achteraan in de zaal zat premier en Vilvoordenaar Jean-Luc zich zo goed en zo kwaad als dat ging onzichtbaar te maken. Deze week moest vakbondsman Karel Gacoms terugdenken aan die avond. "Het was de bedoeling dat Dehaene er een toespraak zou houden", herinnert hij zich. "Hij deed dat om onduidelijke redenen niet en ik weet nog dat ik tegen iemand zei: ik heb een naar voorgevoel."

Er zijn heel wat verschillen tussen de sluiting van Renault-Vilvoorde en de hakbijl bij Ford Genk. "Als je het gaat becijferen, beleven we nu een groter sociaal drama dan toen", vindt Gacoms. "Het gaat eveneens om drieduizend banen, maar in Vilvoorde had je nauwelijks toeleveranciers. Haast alle onderdelen kwamen uit Frankrijk, terwijl we nu spreken van nog eens duizenden banen bij de bedrijven rond Ford en dat wrange gevoel dat dit misschien pas een eerste stap is naar het definitieve opdoeken, en nog eens zesduizend banen minder."

Hét grote verschil is dat het personeel in Genk lijkt te berusten, terwijl iedereen zich uit 1997 de beelden van rumoerige betogingen, wekenlange bezettingen en brandende autokarkassen herinnert. "Renault is een Frans bedrijf, met ook een heel Franse traditie", legt Gacoms uit. "Volgens die traditie trekt de bedrijfsleider in geval van bedrijfssluiting eerst naar de eerste minister, die dan wordt geacht om het vreselijke nieuws een paar weken voor zich te houden. België verkeerde toen in post-Dutroux-sferen, de sfeer in het land was heel onrustig. Zowel Jean-Luc Dehaene als minister-president Van den Brande hebben, zodra ze het vernamen, algemeen directeur Louis Schweitzer van Renault gesmeekt om het zo snel als mogelijk aan het personeel te vertellen. Schweitzer zag daar de noodzaak aanvankelijk helemaal niet van in.

"Uiteindelijk is het met de communicatie helemaal in het honderd gelopen. Tien minuten voor het begin van de ondernemingsraad waarop de sluiting officieel zou worden meegedeeld, hoorden we het nieuws al op de radio. Als je in die sfeer aan onderhandelingen moet beginnen, dan weet je het wel. Nee, het zijn op dat vlak twee extremen. Bij Ford is heel goed nagedacht over hoe men zou gaan communiceren. En je ziet ook: het werkt. Vanuit hun standpunt bekeken dan, de bazen van Ford (lacht)."

Tot vandaag weigert minister van Vervoer Bert Anciaux met een Renault te rijden. Dat Ford iets als een landelijke boycot lijkt te worden bespaard, is de verdienste van voorzitter en directeur exploitatie bij Ford Europa Lewis Booth. De man bekleedt die functie pas sinds 23 augustus, en toen al was voor veel waarnemers duidelijk wat er stond te gebeuren. "Ik ken de uitdagingen waar de auto-industrie in Europa voor staat", zei Booth bij zijn aanstelling. "Ik weet dat mijn vertrek uit Japan erg plots is, maar de directeur van Ford Europa had ontslag genomen en moest dringend worden vervangen."

Sommige analisten zagen een andere reden. Ford keek in het tweede trimester van 2003 aan tegen een verlies van 525 miljoen dollar en er zat niets anders op dan in te krimpen. Om dat in Europa te gaan doen, was geen gekniptere figuur voorhanden dan de minzame 54-jarige troubleshooter uit Liverpool. Hij is al sinds 1978 in dienst van Ford, waar hij zijn loopbaan begon als coördinator financiële analyse op de afdeling productontwikkeling. Tijdens de jaren tachtig en negentig bekleedde hij in Groot-Brittannië en Duitsland verschillende managementsposities voor Ford Europa. In 1992 verhuisde hij naar de VS, waar hij de financiële afdeling in Dearborn ging versterken.

Booths talent om noodlijdende vestigingen financieel weer gezond te maken, bleef er niet onopgemerkt. In 1997 werd hij gevraagd om directeur te worden van het kwakkelende Samcor, de South Africa Motor Corporation. Ford had op dat moment een aandeel van 45 procent in Samcor, dat Fords en Mazda's produceerde voor het Afrikaanse continent. Onder Booths leiding werd Samcor omgevormd tot het winstgevende Ford Motor Company of Southern Africa.

Drie jaar later, in 2000, werd Booth gekatapulteerd naar de voorzitterstoel van Ford Azië en Afrika. Hij werd verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een bedrijfsstrategie voor de Ford-vestigingen in Zuid-Afrika, Australië, Nieuw-Zeeland en India. Lang zou hij er niet blijven, want in 2002 werd hij in allerijl overgeplaatst naar de Japanse autoconstructeur Mazda, een bedrijf waarin Ford 33,3 procent van de aandelen heeft en dat zijn aandeel op de automarkt almaar zag dalen. Troubleshooter Booth was ook daar de boodschapper van slecht nieuws. Hij moest een vijfjarig reorganisatieplan uitvoeren dat de bedrijfsleiding van Mazda op poten had gezet. In de praktijk betekende dat dat Booth het personeelsbestand met een vijfde liet inkrimpen en de Japanse productie verlaagde. Tegelijk verlichtte hij de schuldenlast van Mazda met maar liefst twee derde en bracht hij een aantal nieuwe modellen op de markt.

Booth zou aanvankelijk in Japan blijven het volledige reorganisatieplan was uitgevoerd, maar eind augustus, na amper een jaar bij Mazda te hebben gewerkt en het bedrijf opnieuw winstgevend te hebben gemaakt, riep moederbedrijf Ford hem terug naar Europa. Boven op de verliezen was daar ook een stijgende verkoop van Volkswagen, Peugeot en Citroën in West-Europa, waardoor het het markaandeel van Ford was gedaald van 11,6 naar 11,3 procent. Dat lijkt niet veel, maar voor Ford betekende het een verlies van een paar honderdduizend wagens.

In 1999 gold de naam Schweitzer in zowat heel België als een synoniem voor smeerlap. "Ja, doordat hij de CAO's, de basis toch voor het sociaal overleg in dit land, op manifeste wijze had geschonden", zegt Karel Gacoms. "En ook door zijn hautaine stijl, dat is waar. Heel anders dan zo'n Booth, die tijdens zijn persconferentie geen gelegenheid onbenut laat om te benadrukken dat het hem 'heel erg spijt' en dat hij het vreselijk vindt voor al 'onze' mensen die zo toegewijd zijn. Zoiets heb ik Schweitzer nooit horen zeggen. De positie van Booth was ook van de eerste dag af duidelijk en doordacht: 'Als jullie voor sociale rust zorgen, blijven die zesduizend banen behouden.' Ga daar als vakbond maar eens tegenin." 'Het klopt dat het feit dat nog moet worden beslist wie die zesduizend zijn die in Genk mogen blijven en wie moet vertrekken, een doorslaggevende rol speelt in de actiebereidheid, maar ook de wijze waarop hij de mededeling deed. Ik ben daar een beetje ongerust over. Ford heeft net zo goed als Renault afspraken geschonden. Over die investering van 900 miljoen euro, in ruil voor het overhevelen van de Ford Transit naar Turkije, bestond een CAO. Dan denk je toch, die mijnheer Booth mag dan nog zo aardig lijken: welke garantie heb je dat hij gemaakte afspraken in het vervolg wel naleeft en dat dit niet de eerste stap is naar volledige sluiting van Ford Genk?"

Kort na Renault Vilvoorde berichtten Belgische media gretig over het loon van Louis Schweitzer, dat je trouwens vandaag nog steeds kunt terugvinden in pakweg het Franse tijdschrift Challenges. Hij verdiende in 2001 heel precies 1.105.975 euro en zit daarmee in de categorie van managers die door vakbonden worden uitgespuwd als 'excessieve verdieners'. Van Lewis Booth zul je zoiets niet snel vernemen. Ford is niet gul met dat soort gegevens. In de VS bestaat een gespecialiseerde website waarop je aan de hand van een aantal parameters managerslonen kunt becijferen (www.paywatch.org). Tik je daar Ford in, dan kom je niet verder dan het jaarloon dan voorzitter en ceo William Clay Ford: 21.839.952 dollar.

"Oh, Booth, die zal wel drie of vier keer zoveel verdienen als een Guy Verhofstadt", merkt merkt Karel Gacoms op. "Maar ook dat is hier helemaal geen thema. We hadden daarstraks (vrijdagnamiddag) een vergadering met een mensen van het ABVV in Genk. Over mijnheer Booth is amper gesproken."

Troubleshooten is een vak apart. Het Brusselse Executive Temporary Management (ETM), een afdeling van het consultancybedrijf Ernst and Young, verhuurt sind jaar en dag crisismanagers aan topbedrijven. Ford zit daar niet tussen, maar bij ETM zegt net zo goed "diensten te verlenen aan bedrijven van zo'n omvang".

Het team van ETM telt 351 professionele bedrijfsbrandenblussers die in principe alle sectoren aankunnen, van glasbedrijven tot banken. Vorig jaar losten de troubleshooters tweehonderd conflicten op met 'successcores' van bijna honderd procent. Dat houdt in dat ze keihard zijn gaan snoeien in personeel en andere kosten. En ook: dat al die bedrijven intussen weer op volle toeren draaien. "Als het een keer wel misgaat, betekent zoiets doorgaans dat het bedrijf zelf niet vooruit wil", zegt René Grootaert, ex-crisismanager en teamleider bij ETM. Hij benadrukt het belang om een bedrijf nuchter te kunnen benaderen als buitenstaander, zonder enige band of affectie met de tradities binnen het bedrijf. Daarnaast is het niet onnuttig om goed na te denken bij het profiel van de troubleshooter die je op pad stuurt. Vijf procent van de mensen bij ETM zijn vrouwen. Zij rukken meestal uit naar 'vrouwgevoelige omgevingen'.

De grote kracht van een troubleshooter is dat hij of zij nooit een zwaktebod uitbrengt. "Ze zaten jaren in het bedrijfsleven maar hadden op goede dag hun buik vol van het corporate leventje met zijn ratrace, zijn verplichtingen en tradities", zegt René Grootaert. "Ze zijn niet uitgedoofd maar willen zich nooit meer aan een bedrijf verankeren via een contract. Crisismanagers zijn gedreven door een zucht naar autonomie. Daarom gaan ze nooit in op een aanbod van een bedrijf dat ze gezond hebben gemaakt."

Lewis Booth past als geboren en getogen executive bij Ford sinds 1978 natuurlijk niet echt in dat plaatje, maar het gaat dan ook om een multinational die het zich desgewenst kan veroorloven zijn knapste koppen van Europa naar Azië te piloteren en terug. Maar voor het overige zijn de gelijkenissen treffend. De ideale troubleshooter is al wat ouder, ervaren, grijzend, bedaard. "De jongste bij ons is 45", zegt Grootaert (64). "De oudste is 69. Er zitten trouwens enkele selfmades bij. Een crisismanager hoeft niet per se gestudeerd te hebben. Als hij maar met mensen om kan."

De ideale crisismanager is

al wat ouder, wijzer en

grijzer. Hij moet goed met mensen overweg kunnen,

maar kijkt toch eerst

en vooral naar de

cijfertjes. En hij doet

nooit een zwaktebodZeven jaar geleden gold de naam van Renault-baas Louis Schweitzer als synoniem voor smeerlap. Nu schijnt iedereen Lewis Booth best een aardige man te vinden en is het nog wachten op de eerste oproep tot een boycot van Ford. 'Hier is dan ook heel goed nagedacht over de communicatie'

Nu belangrijker dan ooit: steun kwaliteitsjournalistiek.

Neem een abonnement op De Morgen


Op alle artikelen, foto's en video's op demorgen.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234