Donderdag 19/09/2019

'Agfa-Gevaert heeft altijd op grote voet geleefd'

CEO Jo Cornu, ooit wonderboy bij Alcatel Bell, moet beeldvormingsgroep weer vlot trekken

Het gaat op zijn zachtst gezegd niet goed met Agfa-Gevaert. Aan de producten van de voormalige filmrolproducent uit Mortsel schort het niet. Agfa staat aan de wereldtop van de medische beeldvorming en van de grafische spitstechnologie. Het zijn de lijken uit de kast, ook wel lasten van het verleden genoemd, die sfeer en prestaties drukken. Ook de beurskoers is rampzalig. CEO Jo Cornu blijft er opvallend rustig onder. 'De toestand is minder rampzalig dan de berichtgeving laat uitschijnen.'

Door Erik Raspoet / foto's jimmy kets

Eerst het goede nieuws. De stand van Agfa Graphics is de absolute blikvanger op 's werelds grootste grafische vakbeurs, DRUPA, die om de vier jaar plaatsvindt in Düsseldorf. De tentoongestelde foto's met bloemstukken van Daniël Ost oogsten niks dan lof, niet in het minst vanwege hun printkwaliteit. Een opsteker voor Agfa-CEO Jo Cornu, wie zou het hem misgunnen?

De voorbije maanden kwamen er immers vooral jobstijdingen uit Mortsel, het hoofdkwartier van een multinational met wereldwijd 13.000 werknemers waarvan 4.000 in België. Tegenvallende resultaten, dalende beursnoteringen, stijgende grondstofprijzen, perverse gevolgen van slappe dollarkoersen. Om de malaise compleet te maken barstte aan de top een ongeziene stoelendans los.

Eind november, toen de managementcrisis haar hoogtepunt bereikte en rampscenario's zoals opsplitsen en uitverkopen niet langer taboe waren, verscheen Jo Cornu ten tonele. Eigenlijk zat hij al een poosje in de coulissen, want Cornu was sinds 2002 lid van de raad van bestuur. Toch werd de nieuwe CEO bij Agfa als een witte ridder ingehaald. Als iemand de scheve situatie recht kon trekken, dan was het wel de gewezen topman van de Franse telecomreus Alcatel. Maar zelfs een Messias kan niet alle Bijbelse plagen in een handomdraai oplossen. De crisis bij Agfa blijft een veelbesproken onderwerp in de gespecialiseerde pers.

Jo Cornu (63) vertelt met hoorbaar plezier maar zonder snoeven over zijn trip naar Düsseldorf. Gebrek aan kapsones is een van de eigenschappen die aan deze topmanager worden toegeschreven, samen met strategisch doorzicht, daadkracht en een neus voor technologische veranderingen en getalenteerde medewerkers. Over Messiassen natuurlijk niks dan goed, maar Cornu's palmares bewijst dat het om meer dan pluimstrijkerij gaat.

Deze boerenzoon uit het Oost-Vlaamse Kemzeke heeft na zijn studies burgerlijk ingenieur een carrière gemaakt om van te duizelen. (zie kader) Op zijn hoogtepunt, als COO en enige niet-Fransman bij Alcatel, leidde hij een wereldbedrijf van 80.000 medewerkers.

De voorbije zeven jaar heeft hij gedaan wat hij al in 1996 in een veelbesproken boek had aangekondigd: onthaasten, wat in zijn geval wil zeggen dat hij zijn dagen vulde met een resem prestigieuze bestuursmandaten. Jammer genoeg heeft hij die periode van relatieve rust niet benut om een tweede boek te schrijven, met sterke verhalen uit de Champions League van het Europese bedrijfsleven die hij uit de eerste hand kent. Misschien komt het er ooit nog van, maar nu staat zijn hoofd naar iets anders. Agfa weer op de sporen zetten: het is geen risicoloze uitdaging om een carrière af te ronden.

Hebben ze lang moeten aandringen?

Jo Cornu: "Ik was niet op zoek naar een nieuwe baan, ik voelde me heel gelukkig met wat ik deed. Naast een half dozijn bestuursmandaten was ik voorzitter van Medea +, een van de Eurekaprojecten die nog door François Mitterand werden gelanceerd. Medea + beheert een budget van 400 miljoen euro om onderzoek inzake micro-elektronica te stimuleren. Boeiend genoeg, maar toch heb ik niet lang getwijfeld over het aanbod van Agfa. Noem het verantwoordelijkheidsbesef. Ik zat al vijf jaar in de raad van bestuur, ik kende zowel de problemen als het potentieel van het huis. Ik zou het mezelf nooit vergeven als zo'n mooi bedrijf aan een managementcrisis ten onder ging."

Kon u vanuit de raad van bestuur niet eerder ingrijpen?

Cornu: "Geloof me vrij, bij Agfa is de raad van bestuur geen bende jaknikkers. We waren de voorbije jaren erg kritisch voor het management, ik het meest van allemaal. Maar een raad van bestuur, die hooguit acht keer per jaar vergadert, heeft slechts een beperkte macht. Niet wij, maar de directieleden hielden de handen aan het stuur. Oké, we zagen de verontrustende cijfers, we hebben de directie meermaals aangemaand om in te grijpen en actieplannen voor te stellen. Maar vooraleer we daar de resultaten van zagen, stonden we alweer twee maanden verder. Uiteindelijk heeft de raad van bestuur maar één echte stok achter de deur: ze kan directieleden ontslaan. Dat is de voorbije jaren ook meermaals gebeurd bij Agfa."

Jeukten uw handen om zelf het stuur vast te grijpen?

"(lachje) Reken maar."

De crisis is helaas nog niet over. Mogen we het applaus in Düsseldorf een balsem op de wonde noemen? Eindelijk eens positief nieuws over Agfa-Gevaert...

"Laat ons niet overdrijven. De toestand is minder rampzalig dan de berichtgeving laat uitschijnen. Agfa is een bedrijf met twee gezichten. Als je DRUPA bezoekt, kun je niet anders dan onder de indruk zijn. Agfa heeft schitterende technologie in huis, boekt een puike omzet en presteert industrieel erg sterk. Die indruk blijft ook overeind als je de cijfers van de drie divisies bekijkt. Graphics boekt ongeveer 1,6 miljard omzet, Health Care 1,3 tot 1,4 miljard, Materials, de kleinste divisie, is nog altijd goed voor 700 miljoen. Dat zijn drie grote bedrijven, met een normale rentabiliteit. Het probleem is dat Agfa ook een tweede gezicht heeft."

Hoe ziet dat er uit?

"Lasten van het verleden die door beslissingen op corporate level uit de hand gelopen zijn. Ik denk aan pensioenverplichtingen en juridische betwistingen, erfenissen die ons als een molensteen om de nek hangen. Agfa heeft een netto financiële schuld van 700 miljoen euro, een aanvaardbaar cijfer voor een bedrijf van deze omvang. Maar als je daar nog eens zo'n bedrag aan lasten uit het verleden moet bijtellen, dan wordt de jaarlijkse cash out heel zwaar om dragen. Dat heeft ook een impact op de beurskoers. Eind 2007 was Agfa 600 miljoen waard, drie keer de ebit, de winst voor belastingen en voor interesten die we in datzelfde jaar hebben geboekt. Bij andere Bel-20-bedrijven ligt die ratio veel hoger. Omega Pharma en Bekaert noteren acht keer de ebit, Umicore zelfs twaalf keer. Dat verschil, dat zijn die lasten uit het verleden. Zonder die erfenis zou Agfa een normaal bedrijf zijn, weliswaar met één restrictie: de kostenstructuur ligt nog altijd te hoog. Agfa heeft altijd op grote voet geleefd, en niet alleen op het vlak van arbeidsvoorwaarden. We moeten dringend de kosten drukken, zoals de meeste bedrijven al veel eerder hebben gedaan."

Blijven nog altijd de lasten uit het verleden. Wat is daar het plan?

"Het komt eropaan die lasten beheersbaar te maken, ervoor zorgen dat ze de toekomst van Agfa niet langer hypothekeren. Op het eerste gezicht ligt een simpele kapitaalsverhoging voor de hand. Vers geld ophalen en daarmee de lasten uit het verleden wegvagen. Maar met de huidige beurskoers is zo'n operatie uitgesloten. Andere scenario's, zoals converteerbare leningen, zijn in hetzelfde bedje ziek. Het zijn sowieso slechte tijden voor financiële operaties, want behalve het kwakkelende beursklimaat kampen we met een zware kredietcrisis. Private-equityfunds vinden zelf nauwelijks geld. Daarom zijn we niet gehaast. Een financiële regeling in de huidige omstandigheden dreigt heel duur uit te vallen. Kosten drukken, goede producten lanceren, efficiency verhogen, dat zijn momenteel onze prioriteiten."

Agfa kan niet op eigen kracht uit de put klauteren. Het is geen geheim dat jullie op zoek zijn naar een partner. Hoe ziet de ideale huwelijkskandidaat eruit?

"Op corporate level zijn er weinig mogelijkheden, maar op een lager niveau liggen de kaarten beter. Onze drie divisies zijn gezonde bedrijven met een normale waardering die niet gebukt gaan onder de lasten van het moederbedrijf. We zouden bijvoorbeeld het aandeelhouderschap van een van onze divisies kunnen openstellen en op die manier geld ophalen. Uiteraard willen we niet met om het even wie in zee gaan. Het moet om een partner gaan die voeling heeft met de sector, en die bovendien een visie heeft op middellange termijn. We zijn niet gediend met een koper die na zes maanden weer doorverkoopt om zijn winst te incasseren."

Het gonst van de geruchten, vaak met durfkapitalisten in de hoofdrol. Eigenaardig, want je zou de belangstelling eerder uit een andere hoek verwachten. Een bedrijf in financiële ademnood met een weergaloze technologie, dat moet toch de appetijt van de rechtstreekse concurrenten opwekken?

"Zo simpel is het niet. Er leeft in die hoek wel degelijk interesse. Maar vergeet niet dat Agfa op heel wat terreinen een sterke marktpositie bekleedt. Als je daar gaat fuseren met rechtstreekse concurrenten, bots je onvermijdelijk op zware antitrustproblemen."

Bij de beursintroductie in 1999 was een Agfa-aandeel 22 euro waard. Er werd massaal ingetekend, ook door kleine Vlaamse beleggers met een blind vertrouwen in een speerpuntbedrijf van eigen bodem. Vandaag noteert het aandeel nog 5 euro, de voorbije jaren is meer dan twee miljard beurswaarde in rook opgegaan. Voelt u de druk van de gefrustreerde aandeelhouders?

"Uiteraard, want zij zijn tenslotte de eigenaars van het bedrijf. Ik kan hen alleen om geduld vragen. Agfa blijft een goed bedrijf, we hebben alleen tijd nodig om de problemen uit het verleden op te lossen."

U hebt vorige maand zelf 12.000 aandelen gekocht. Was dat een geloofsbelijdenis in de toekomst van Agfa?

"Je kunt het zo bekijken, maar eigenlijk werd die timing door andere overwegingen opgelegd. Door de strenge regels voor inside trading moet je als CEO goed uitkijken. In feite zijn er maar een paar dagen in het jaar waarop je zonder voorkennis aandelen van je eigen bedrijf kunt kopen. Ik heb het eerste slot benut om toe te slaan. Een paar dagen later zouden de definitieve resultaten van april binnenlopen. Op zo'n moment weet je als CEO meer dan de markt en kun je in principe geen aandelen kopen, tenminste niet als je het spel eerlijk speelt. Onze handen zijn gebonden. Eigen aandelen verkopen is helemaal uit den boze. Dat zou als een alarmsignaal worden geïnterpreteerd. Die beperking heb ik ook in de bedrijven waar ik in de raad van bestuur zit. Zolang mijn mandaat duurt, kan ik mijn aandelen niet verkopen."

Over bestuursmandaten gesproken. U hebt nog altijd een stevige vinger in de pap bij uw vorige werkgever. Behalve voorzitter van 'den Bell' in Antwerpen bent u bestuurslid bij de Frans-Amerikaanse moederholding Alcatel-Lucent. Oude liefde roest niet?

"(lacht) Ik zit daar in goed gezelschap: zeven Amerikanen tegenover vijf Fransen. Ik ben de vreemde eend in de bijt, samen met een Britse dame. Interessante plek om cultuurverschillen te observeren."

Zijn er dan zulke grote verschillen tussen de Amerikaanse en Franse bedrijfscultuur?

"Toch wel. Het Franse bedrijfsleven is geëvolueerd. Vroeger heerste er de cultuur van de PDG, de sterke man die zowel CEO als bestuursvoorzitter was. In de meeste grote bedrijven worden die functies intussen gescheiden, terwijl in directiecomités vaak collegiaal wordt bestuurd. Dat is anders bij de Amerikanen. Die hebben wel de mond vol van corporate governance, maar heel vaak is de CEO almachtig, een soort schipper naast God. In het Amerikaanse bedrijfsleven lopen onwaarschijnlijke ego's rond. Ik heb er zelf eentje van nabij meegemaakt, in de persoon van Rand Araskog, de vroegere CEO van ITT."

"Die man bestuurde ITT als een keizer. Hij had een persoonlijke luchtvloot waarmee hij de wereld afschuimde, en niet alleen voor professionele doeleinden. Op een keer belde hij me op in Antwerpen. Hij wilde met de familie een uitstap maken naar Azië en of ik hem geen businessalibi kon bezorgen? Een delicate vraag, met zijn ego. Als je met die man een klant bezocht, dan was je die klant gegarandeerd kwijt. Uiteindelijk heb ik Taiwan voorgesteld, een bestemming waar hij weinig brokken kon maken. Goed idee, zei hij, en ik wil dat jij ook naar Taiwan komt om mij te ontvangen. Kon ik een week naar Taiwan om de familie Araskog te onthalen. Ach, alleen al over die man kan ik een boek schrijven. Volgens de statuten van ITT moest de CEO met 65 op pensioen. Wat deed Araskog? Hij splitste ITT op in drie holdings en herschreef de statuten van de hoteldivisie, zodat hij er zich tot zijn 70ste als CEO kon installeren."

Om ook iets goeds over Araskog te zeggen: het is onder zijn bestuur dat een jonge ingenieur uit Kemzeke een bliksemcarrière in de telecom heeft gemaakt. Hoe is dat gegaan?

"Ik ben op het goede moment bij Bell begonnen. Stel je voor, in 1973 waren de meeste telefooncentrales nog mechanisch. Ik heb in de telecom alle omwentelingen meegemaakt, de switch naar elektronisch, vervolgens naar digitaal en tenslotte de doorbraak van het internet. Iedereen spreekt nu van een uitdaging als Agfa-CEO, maar ook de oprichting van Belldochter Mietec in 1982 was een uitdaging. Een halfgeleiderfabriek bouwen op een weide in Oudenaarde, dat is een prestatie waar ik nog altijd trots op ben.

"Mietec is intussen opgesplitst en onherkenbaar, maar op zijn hoogtepunt was het een bedrijf met meer dan duizend werknemers en een omzet van 500 miljoen euro. Met Bell ging het in die periode erg slecht, we verloren 30 miljoen dollar per jaar, tot grote paniek van de Amerikanen. Zie je, ITT was het laatste grote telecombedrijf dat de sprong naar digitaal maakte. Dat had ook een voordeel: het ITT-systeem, goeddeels in Antwerpen ontwikkeld, zou veruit het modernste en meest performante op de markt worden. Alleen kregen ze de kinderziekten niet onder controle en liepen de productiekosten uit de hand. Op een mooie dag werd ik naar Brussel gesommeerd, bij de grote baas, die uit Amerika was komen overvliegen. Drie dagen later was ik general manager van Bell, zo snel ging dat. Het was 1984, ik moest nog veertig jaar worden. De volgende jaren heb ik geleerd wat hectisch betekent. Ik moest technische problemen oplossen, kosten drukken en tegelijkertijd klanten tevreden houden. Ik klopte toen zoveel uren dat ik een dubbel bezet secretariaat nodig had om mijn agenda bij te houden. Dat heeft twee jaar geduurd. Toen stond ons systeem op punt."

Die prestatie bleef niet ongemerkt. Na de overname van de telecomafdeling door Alcatel in 1988 werd u door CEO Pierre Suard naar Parijs gehaald. Hoe was het als enige niet-Fransman aan de top in Parijs?

"Daarover ken ik een mooie anekdote. Alcatel is eigenlijk de opvolger van CGE, een bedrijf dat in 1980 door de socialisten werd genationaliseerd en later door Chirac en Balladur weer werd geprivatiseerd. Ik herinner me de ongerustheid aan de bedrijfstop in de aanloop naar de verkiezingen. Wat als de socialisten weer aan de macht komen? Er werd voor iedereen een parachute voorzien, voor het geval Alcatel opnieuw genationaliseerd zou worden. Voor iedereen, behalve voor mij. Jij hebt dat niet nodig, zei Suard, jou laten ze zitten, jou kunnen ze niet missen. Het was niet zo bedoeld, maar het klonk wel als een compliment."

Competentie en hard werk. U nam als COO bij Alcatel gemiddeld 150 keer per jaar het vliegtuig. Voor één dag naar Australië, niets was te dol.

"Er was geen alternatief. Ik stond aan het hoofd van 80.000 mensen, verspreid over de hele wereld. Zo'n bedrijf kun je niet leiden vanuit je zetel in Parijs. Maar het was uiteraard een slopend bestaan. Van enig sociaal leven was geen sprake. Ik had een appartement in Parijs, terwijl mijn vrouw en drie kinderen hier bleven. Het had ook geen zin ze naar Parijs mee te sleuren, zoals ik sommige collega's heb zien doen. Hun gezin woonde dan wel in Parijs, maar ze hadden nog altijd geen tijd om ernaar om te kijken. Ik heb het altijd beseft: dit leven wil ik niet tot mijn 65ste voortzetten. Mijn ontslag in 1999 als COO was intern geen verrassing. Ik had het al een jaar op voorhand aangekondigd aan Serge Tchuruk, de opvolger van Pierre Suard. Ik ben eerst halftijds als speciaal adviseur voor Tchuruk gaan werken, nadien heb ik me helemaal teruggetrokken. Ik wilde zoveel mogelijk tijd met mijn familie doorbrengen, ook al omdat mijn vrouw intussen ziek was geworden. Borstkanker is sowieso een vreselijke ziekte, maar tegenwoordig overleeft 70 procent van de patiënten. Mijn vrouw had pech, ze viel onder de resterende 30 procent. Ze is gestorven in 2004, na een lijdensweg van vier jaar. Ook daarom was een terugkeer naar het bedrijfsleven ondenkbaar. Ik heb in die periode meer tijd in het ziekenhuis gesleten dan wat anders."

Onthaasten komt ook aan bod in Struisvogels vliegen niet, een boek uit 1996 waarin u enkele Belgische wantoestanden op de korrel neemt, zoals daar zijn: hoge loonlasten, gebrek aan flexibiliteit op de arbeidsmarkt en een moddervet overheidsapparaat. Is er twaalf jaar later veel verbeterd?

"Integendeel, het overheidsapparaat wordt steeds logger, met steeds meer bestuursniveaus die ook steeds meer wetten en regels uitvaardigen. Als bedrijfsleider kun je niet anders dan pleiten voor een verregaande vereenvoudiging. Dat spaart geld uit, bevordert de efficiëntie en het maakt mensen vrij die elders op de arbeidsmarkt nodig zijn. Want ook op dat vlak zie ik geen verbetering: de arbeidsmarkt is nog even stroef als vroeger. Ik vind het altijd zonde: een jonge man of vrouw die vandaag bij een gemeenteadministratie aan de slag gaat, is definitief verloren voor de productieve maatschappij. Het systeem is er helemaal op gericht dat hij of zij blijft zitten tot aan het pensioen."

Rara, wat hebben Rudi Thomaes, Bert De Graeve, Martin De Prycker, John Goossens en Julien De Wilde met elkaar gemeen? Allemaal toppers of gewezen toppers uit het Belgische bedrijfsleven, allemaal gewezen medewerkers van Alcatel Bell. Wat zit daar in het water?

"Een mooi lijstje, maar niet compleet. Ook huidig VRT-baas Dirk Wauters komt van Alcatel Bell. Dat is geen toeval, maar het resultaat van een doordacht personeelsbeleid. Als general manager van Bell heb ik altijd geprobeerd jonge, talentvolle mensen aan te trekken door ze maximale ontplooiingskansen te geven. Ik trok zelf naar de KU Leuven en de UCL om laatstejaars ingenieurs te strikken. Michel Rahier is een naam die hier niemand kent, maar hij is wel de man die bij Alcatel-Lucent 70 procent van de omzet in handen heeft. Die ben ik zelf gaan halen als piepjonge doctoraatsstudent in Louvain-la-Neuve.

"De rijkdom van een bedrijf is de kwaliteit van haar medewerkers. Als baas moet je die medewerkers wel de nodige vrijheid geven. Als ze weg willen, mag je ze niet tegenhouden, zoals ze bij Agfa wel probeerden. Het personeelsbeleid was hier heel anders dan bij Bell, bijna claustrofobisch. Dat werkt niet. Ze horen het hier niet graag, maar de vergelijking is pijnlijk. Als ik vraag welke topper uit het Belgische bedrijfsleven een verleden bij Agfa heeft, dan valt er enkel een lange stilte."

Een verplichte vraag in deze examenperiode: volgens Onze Man uit Kemzeke, overigens een gewaardeerd element van onze redactie, was u de eerste Kemzekenaar die naar de universiteit trok. Klopt dat?

"Er werden al eerder pogingen ondernomen, maar ik was wel de eerste die een diploma heeft behaald. Ik weet het nog goed: onze buurman wilde het niet geloven toen ik na de eerste zit vertelde dat ik geslaagd was. Dat zullen we nog wel zien, schamperde hij. In die tijd werden de examenresultaten nog in de kranten gepubliceerd. Pas toen het zwart op wit gedrukt stond, was hij echt overtuigd."

Als ik vraag welke topper uit het Belgische bedrijfsleven een verleden bij Agfa heeft, valt er enkel een lange stilteIk zou het mezelf nooit vergeven als zo'n mooi bedrijf als Agfa-Gevaert ten onder ging aan een managementcrisis

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met De Morgen?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van De Morgen rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar info@demorgen.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234